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Muss Projektmanagement agil sein?

Manchmal häufen sich Themen, sie spülen sich wie von selbst an mich heran. Genau so war es mit Projektmanagement. Konkret agiles Projektmanagement:

  • Kürzlich sprach ich mit einer der Leiterin von HR-Studiengängen einer FH darüber, dass sie sowohl klassisches als auch agiles Projektmanagement fix in ihrem HR-Curriculum verankern.
  • Mit einer Freundin sprach ich über ihre Erfahrungen als HR-Interim-Managerin und schon agiles Projektmanagement Thema ⇒ im Anschluss an unser Gespräch hat sie ihre Gedanken niedergeschrieben
HRweb-Artikel „Agiles HR Management als Chance in Zeiten von Corona – „Es ist einfach so!“

Und als mir das Thema dann nochmal unterkam, war klar, dass es ein Interview-Thema werden musste:

 

 



 

Agile Führungskräfteentwicklung ist in aller Munde. Inwiefern trifft es auch auf das Projektmanagement zu bzw. wann sind agile Methoden in Projekten empfehlenswert?

Mag. Lorenz Gareis (Roland Gareis Consulting): Das Wort „agil“ wird ja nun seit einiger Zeit – pardon – wie die Sau durchs Dorf getrieben. In der Regel völlig undifferenziert. Man muss hier unterscheiden. Geht es uns um agile Werte und Prinzipien oder geht es um den Einsatz agiler Methoden?

Agile und Werte und Prinzipien sind hochgradig relevant, weil sie aus meiner Sicht absolut stimmig mit einem modernen Projektmanagementverständnis sind. Agilität ist eine Eigenschaft einer Organisation. Das bedeutet, ein Projekt kann agil sein, ohne agile Methoden einzusetzen. Aufgrund der Werthaltung, der Beziehungsgestaltung zu Stakeholdern, des Denkens in Iterationen etc. Und dann gibt es Fälle, wo es tatsächlich sinnvoll ist in Projekten agile Methoden einzusetzen.
Kann ich heutzutage im Projektmanagement arbeiten und die Augen vor dem Thema „Agilität“ verschließen? Ganz sicher nicht bzw. nicht lange erfolgreich. Projektmanager müssen in der Lage sein, den Brückenschlag zwischen „klassisch“ und „agil“ zu meistern und benötigen das Fingerspitzengefühl adäquate Methoden einzusetzen. Müssen alle Projektmanager zu Scrum Mastern ausgebildet werden? Mit Sicherheit nicht. Denn agile Methoden sollten in Projekten auf der Ebene der Subteams eingesetzt werden, dort wo die tatsächliche inhaltliche Arbeit erfolgt.

Katharina Heger (next level consulting): Seit 1999 arbeite ich bereits in Projekten und habe Prozesse mitgestaltet. Ich fand es damals total innovativ und mir hat der Ansatz gut gefallen, dass Teams gemeinsam Projekte umsetzen und Verantwortung für Prozesse zusammen übernehmen.
Irgendwie ist diese Idee über die Jahre immer mehr verloren gegangen und ich konnte beobachten, wie Menschen Verantwortung bekamen, aber die Entscheidungs- und Gestaltungskompetenz nicht innehatten. Das führte zu großen Spannungen und zu sehr viel Frustration.
Viele Unternehmen richten sich mit agilen Managementmethoden neu aus, um noch effizienter auf volatile Märkte reagieren zu können. Doch die Versuche sind nicht immer erfolgreich. Moderne Ansätze fruchten nur, wenn sich auch die Kultur der Unternehmen verändert: Die Organisationen brauchen einen neuen Umgang mit Verantwortung, Führung, Partnerschaft und Zusammenarbeit.

Wie unterscheiden sich die agilen Ansätze im Projektmanagement von den klassischen?

Mag. Lorenz Gareis (Roland Gareis Consulting): Wovon sprechen wir, wenn wir von klassischen Ansätzen sprechen? Vom Magic Triangle, bestehend aus Leistungen, Kosten und Terminen? Das ist Projektmanagement auf dem Stand des Jahres 1960. Das ist komplett veraltet und wird in keiner Weise unserer realen Komplexität gerecht. Dann wäre der Unterschied dramatisch.

Gerade in der agilen Community wird häufig genau das als „klassisches“ Projektmanagement verstanden und – zu Recht – verteufelt. Mit modernem Projektmanagementverständnis setzt sich die agile Community nicht ausreichend auseinander.

Wenn ich von einem modernen Projektmanagementverständnis und den dazugehörigen Werten, wie das Sichern eines nachhaltigen Business Value, visuelle Kommunikation oder Stakeholder-Orientierung, ausgehe, dann stelle ich fest, dass es viele Parallelen im Denken und Handeln geben kann. Das spiegelt sich dann sowohl im Methodeneinsatz und deren Visualisierung, als auch in den Kommunikationsformaten wider.

Der wesentlichste Unterschied ist aus meiner Sicht, dass ich mit „klassischen“ Projektmanagementansätzen das Projekt ganzheitlich betrachte, mit agilen Ansätzen fokussiere ich auf einen Teilaspekt. Nämlich das Spezifizieren, Entwickeln und Testen einer inhaltlichen Lösung.

Das führt dazu, dass sich in „echten“ Projekten immer öfter hybride Varianten durchsetzen. Man verwendet die „klassischen“ Projektmanagementmethoden, um die Klammer über das Ganze zu bilden. Agile Methoden werden für die Bearbeitung ausgewählter inhaltlicher Aufgaben eingesetzt.

Kritisch anzumerken ist, dass in Projekten – aufgrund ihres temporären Charakters – häufig nicht die vollen Potenziale agiler Methoden gehoben werden. Diese stellen sich beispielsweise in Scrum nämlich erst nach dem Durchlaufen mehrerer Iterationen ein. Das Scrum-Team wächst zusammen, spielt sich ein und die Performance steigt. Diesen Effekt erzielt man in Projekten tlw. erst recht spät und dann wird das Team auch wieder aufgelöst.

Welche Kulturelemente können die agile Projektwelt unterstützen?

Katharina Heger (next level consulting): „Culture eats the purpose for breakfast!“ (frei nach Peter Drucker).
Welche Kulturelemente und Rituale helfen uns in der agilen Transformation auf Kurs zu bleiben und von welchen Traditionen sollten wir uns lieber verabschieden. Wie wäre es wenn das neue Miteinander sichtbar wird?
Beispiele sind transparente Boards an Wänden, offene Feedback-Kultur, Job Rotation oder Arbeiten in Tandems um Erfahrungen und Know-how zu teilen, Entscheidungen im Team treffen, eine Wall of Fame auf der jeder Kollegen für ihre Unterstützung/Leistung danken kann oder nutzen wir die großen Lösungsräume in Gruppen mit Design Thinking.

Dr. Christian G. Majer (WIFI Management Forum): Es sind vor allem Werte und Haltungen, wie gelebte Selbstorganisation und Übernahme von Verantwortung für die operative Umsetzung, Lernbereitschaft und Reflexionsfähigkeit – bei täglichen Stand-up Meetings als auch bei den Retrospektiven nach jedem Sprint. Die Zurücknahme hierarchischer Einflussnahme und das Empowerment von weitgehend autonomen Teams für die Zielerreichung sind ganz zentrale Enabler. Das Loslassen von Führungskräften hinsichtlich direktem Einmischen in der Abarbeitung der Vorgaben und (Problem-)Lösungsfindung ist unabdingbare Voraussetzung, genauso wie das Vertrauen in die Teams.

Nochmal ein Schritt zurück: Was ist agiles Projektmanagement? Gibt es das?

Mag. Lorenz Gareis (Roland Gareis Consulting): Nein! Das Management an sich ist nicht agil. Agilität ist die Eigenschaft einer Organisation, aber nicht des Managements. Wenn ich Vorträge zu agilem Projektmanagement höre, dann wird dort in der Regel über Prozessoptimierung und neue Wege eine Aufbauorganisation zu strukturieren gesprochen. Aber nicht über Projektmanagement! Warum ist das so?

  1. Weil der Projektbegriff in der Praxis noch immer inflationär verwendet wird und keine klare Projektdefinition zugrunde gelegt wird.
  2. Weil gerade im agilen Bereich Projekte nicht ganzheitlich abgegrenzt werden. Was bedeutet das? Als Projekt wird das Spezifizieren, Entwickeln, Testen und Ausrollen einer inhaltlichen Lösung verstanden. Dabei werden viele relevante Punkte ausgeblendet, für die sich das „Projekt“ nicht verantwortlich fühlt, wie zum Beispiel das Schulen von Usern, das Anpassen von Prozessen oder Rollenbeschreibungen etc. Wenn diese Punkte aber nicht betrachtet werden, entsteht für die durchführende Organisation aber nicht der erwartete Nutzen – der Business Value.

Agile Methoden und entsprechende aufbauorganisatorische Lösungen haben unbedingt ihren Platz und ihre Berechtigung. Aber nur bedingt in Projekten. Sie führen dazu, dass es weniger Projekte in Organisationen gibt, weil man bessere Wege findet, Themen umzusetzen. Eben nicht in Form eines Projekts – das ist sehr positiv.

Allzu oft werden diese Begriffe jedoch alle in einen Topf geworfen und man vergleicht Äpfel mit Birnen.

Was ist Agilität eigentlich nicht?

Dr. Christian G. Majer (WIFI Management Forum):

  • Ein Argument, nichts planen zu müssen
  • Geheimniskrämerei
  • Legitimation zur Intransparenz
  • Eine Ausrede für: Wir können nicht sagen, wann das Projekt fertig ist und was es kosten wird
  • Schau ma mal

 



Die Gesprächspartner


Katharina Heger
New Work Developer

next level consulting

www.nextlevelconsulting.com

Unternehmens-Profil


Mag. Lorenz Gareis
Managing Director

Roland Gareis Consulting GmbH

www.rolandgareis.com


Dr. Christian G. Majer

WIFI Management Forum


Interview durchgeführt von

Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin

HRweb

www.HRweb.at

Autoren-Profil | Eva Selan


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