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Human Resources goes People & Culture! Neue Bezeichnung, Inhalte & Aufgaben

HR Business Partner Definition

Namen ändern sich im Laufe der Zeit, so auch die Abteilungsbezeichnungen der derzeitigen Human Resources Abteilung: vom Lohnbüro über Personalabteilung zu Human Resources und nun immer öfter zu People & Culture lauten die Namensänderungen in den letzten 35 Jahren. Aber ändern sich mit diesen Bezeichnungen auch die Aufgaben?

Nicht wirklich, aber sehr wohl der Fokus der HR-Themen und deren Schwerpunktsetzungen und hoffentlich auch der Mindset und der damit einhergehende Auftritt der Mitarbeitenden dieser Abteilung.

INHALT

Die 5 wesentlichen Kernthemen der (Namens-)Änderung

1. Fokus auf neuen Employer Branding Mindset

Human Resources ist ein Brückenbauer für externe Bewerberinnen und Bewerber und Führungskräfte, die offene Stellen zu besetzen haben. Effiziente Bewerbungsprozesse und Suchstrategien legen dafür den Grundstein. Führungskräfte und Schlüsselpersonen mit potenziellen Bewerberzielgruppen auf vielfache Weise im Außen zusammenzubringen ist die neue Kür!

Dafür zu sorgen, dass sie sich wiederholt in Präsenz und in Social Media Kanälen begegnen und erleben, schon lange vor dem eigentlichen Suchbedarf, gilt es zu initialisieren, um die richtigen Bewerberinnen in ausreichender Anzahl und mit den richtigen Kompetenzen gewinnen zu können, wenn man sie braucht. Mitarbeitende aus der HR-Abteilung sind dafür nicht länger die Botschafter und Alleinbeauftragten, im Gegenteil – ihre Aufgabe ist es, Führungskräfte dazu zu bewegen, sich aus Überzeugung dem Markt zu stellen und für das Unternehmen und die Jobmöglichkeiten zu werben. Das ist die weitaus schwierigere, aber auf Dauer lohnendere Aufgabe. Bewirkt sie doch im Unternehmen den benötigten Culture Change, den es für den Verbleib der gewonnenen Bewerber so unbedingt sicher zu stellen gilt! Retention ist eine der neuen wahren Employer Branding Aktivitäten!

2. Fokus auf lebenslanges Lernen von Führungskräften

Der Führungsstil verändert sich rapide. Weg vom fachlichen Anweisen, hin zum persönlichen Führen durch agile Strukturen, klare Ziele und Sicherstellung von Ergebnissen – das ist das neue Führen.

Dafür braucht es Führungskräfte, die Menschenfreunde und konsequente und faire Motivatoren sind. Sie bilden die Rahmenbedingungen für effiziente, zeitgemäße Arbeitsstrukturen mit jobbezogener Mitgestaltung und Eigenverantwortung. Das gelingt jedoch nur freundlichen und bestimmt auftretenden Führungskräften mit exzellenten Kommunikationsfähigkeiten und souveränem Auftritt. Lebenslanges Lernen ist das Gebot der Stunde, um dies in zeitgemäßer Form aufrecht zu erhalten! Herkömmliche Führungskräfteseminare, zentral durch HR organisiert werden diesen vielfältigen Anforderungen von emanzipierten Führungskräften nicht mehr gerecht. Sie bevorzugen es, sich sukzessive selbst nach individueller und zielgerichteter Unterstützung umzusehen.

HR sollte dieser Eigenverantwortung der Führungskräfte Rechnung tragen und sich auf zeitgemäße Benefits und Vorgaben für das in Anspruch zu nehmende Ausmaß konzentrieren – regelmäßige, offizielle Feedback Schleifen für den effektiven, zielgerichteten Anstoß miteingeschlossen!

3. Fokus auf agile Mitarbeitende

Eigenverantwortung und Selbstorganisation sind die Schlüsselkompetenzen, um in neuen Arbeitsrahmenbedingungen erfolgreich zu sein. Sie bilden den notwendigen Reifegrad, um New Work tatsächlich leben zu können. Hier setzt die wirkliche People & Culture Arbeit an: Bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitenden, beim Entwickeln und Implementieren von state-of-the-art Arbeitsbedingungen und beim maßgeschneiderten Befähigen der Mitarbeitenden im Arbeitsalltag. Der Fantasie für geeignete, zielführende Maßnahmen  – in Abstimmung und im Auftrag der zuständigen Führungskräfte – sind keine Grenzen gesetzt.

4. Fokus auf moderne Arbeitsbedingungen

Wer möchte heutzutage noch in ein Büro gehen, das weniger attraktiv und einladend ist, als die eigenen vier Wände? Attraktive Büroräumlichkeiten – die nicht mehr wie Büros aussehen, sondern Begegnungsräume sind – sind daher Investitionen, die nun unbedingt zu tätigen sind. Und People & Culture sorgt dafür, dass sie nicht nur von Büromöbelhersteller Mobiliar dominiert sind, sondern den menschlichen Bedürfnissen der Bewohner gerecht werden.

Das ist wohl die neueste und interessanteste Stoßrichtung, die einer People & Culture Abteilung fokussieren sollte. Denn Hand aufs Herz, so wie zukünftig miteinander im Büro gearbeitet werden kann, so gestaltet sich die Kultur und das Denken aus! Und das sollte die Abteilung, die sich People & Culture nennt auch vorrangig mitgestalten.

5. Fokus auf interne Kommunikation

Aussagekräftige, zeitgemäße Kommunikation ist heute unumgänglich, wenn ein geglücktes Miteinander im hybriden Arbeitsumfeld funktionieren soll. Die fachliche Kommunikation und das Abteilungsgeschehen obliegt den Führungskräften, die interne Berichterstattung über das interne Unternehmensgeschehen sollte eine wesentliche People & Culture Aufgabe sein, denn die unterschiedlichen zielgruppenspezifischen Botschaften gekonnt über die zutreffenden Kanäle in der richtigen Taktung zu schicken, ist die Kunst der Stunde, um die interne Kultur und die externe Arbeitgeber Brand auf den neuesten Stand zu bringen und zu halten. „Die Geschichten, die wir über uns erzählen, werden wahr“! People & Culture kann dafür seinen unternehmensspezifischen Beitrag leisten.

Was ist mit den Bereichen Payroll und HR-Administration in diesem Zusammenhang?

Möglicherweise werden sie vor allem in Konzernen – sofern das nicht schon in Gang ist – aufgrund der zunehmenden Digitalisierungsfortschritte zentralisiert werden. Wobei im Gegensatz zu früher die Arbeitsplätze vor Ort in Form von hybriden Arbeitsplätzen erhalten bleiben können und nicht in Billiglohnländer ausgelagert werden müssen.

In KMUs werden sie vielleicht systemtechnisch in integrierte Systemlösungen eingebracht, weil somit betreuungsaufwendige Schnittstellen reduziert werden können. Oder sie werden zu externen Dienstleistern ausgelagert – aber sicher nur, wenn diese ESS und MSS Portale zur Verfügung stellen, die die Vielfalt an benötigten Kennzahlen und Reports mühelos bewerkstelligen.

Genauso gut möglich ist, dass Payroll und HR Administration ein Teil der Personalarbeit bleiben und sich unter „People“ in die Kernaufgaben subsumieren. Letzteres aber auf Dauer sicher nur, wenn die Agilität und Bereitschaft zur Zusammenarbeit innerhalb der People & Culture Abteilung in hohem Ausmaß gewährleistet werden kann. Schließlich verantwortet zukünftig gerade diese Abteilung durch den Titel „People & Culture“ auch eine vorbildhafte Leuchtturmfunktion für offenen Mindset und professionelles, kooperatives Verhalten!

Und …

Und abseits all dieser Überlegungen können Human Resources Abteilungen auch Human Resources Abteilungen bleiben! Unbedingt sollten sie aber auf die strategischen Notwendigkeiten des Unternehmens bedingungslos ausgerichtet werden.

Veronika Aumaier, MAS, MSc

Veronika Aumaier, MAS, MSc ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der AUMAIER COACHING I CONSULTING GmbH. Sie ist Coach und Beraterin für Top-Führungskräfte und HR Teams und unterstützt sie bei der Entwicklung von Führungsstrukturen und -strategien. Ihr inhaltlicher Schwerpunkt gilt Management & Leadershipthemen sowie der HR Transformation.

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