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Coaching

Junge Führungskräfte tun gut daran, sich von Anfang an Unterstützung zu holen. Sehen wir uns an, was auf der Soft-Skill-Seite Sinn macht, um den Jungen die Möglichkeit zu geben, irgendwann auch zu den alten Führungs-Hasen zu zählen.

Zum Interview lade ich einerseits Experten für Führungskräfte und andererseits für Business Coaching.

Experten-Interview

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Welche Unterstützung benötigen speziell junge Führungskräfte?

Mag. Barbara Schopper (HR Consulting): Mentoring Angebote durch erfahrene, ältere Führungskräfte, regelmäßige Feedback Gespräche mit Vorgesetzten, klare Ziele, Stärkung des Selbstbewusst-Seins und der Wahrnehmung der persönlichen Stärken und Entwicklungsfelder.

MMag. Silena Piotrowski (Treffpunkt Glückspsychologie): Junge Führende brauchen ein inneres Re-Set: einen frischen, neuartigen Blick auf sich selbst. Wie nehmen mich andere wahr? Was braucht es aus mir, damit ich in Führung gehen kann? Wie kann ich meine Stärken für die neue Rolle aktivieren – was darf wachsen, was darf zurücktreten? Das Coaching hilft, sich aus dem kollegialen Kontext herauszulösen – und zwar nicht nur durch den Titel „Führungskraft“ sondern durch eine innere Weichenstellung.

Dr. Judith Girschik (LSS Leadership Services): Dieser Bedarf gründet in der individuellen Persönlichkeit. Unternehmen, mit denen wir arbeiten, bieten unterschiedliche Programme, etwa Mentee-Programme, 360 Grad Feedbacks, aber natürlich auch Coachingprogramme und individuelle Coachings, vor allem für Führungskräfte.
Auch die Coachingpraxis unterstreicht die Individualität dieses Bedarfs: Frauen haben andere Coachinganliegen als Männer, Introvertierte sind von anderen Themen angetrieben als Menschen, die am liebsten in der Menge baden. Und kritische Menschen beschäftigen sich mit anderen Fragen als jene mit einem ausgeprägten Harmoniebedürfnis.
In jedem Fall profitieren Nachwuchsführungskräfte aber von externem Feedback. Damit meine ich einen geschützten Raum, in dem sie sich mit einer Person, die nicht Teil des eigenen Unternehmens ist, vertrauensvoll austauschen können. In diesem Setting lassen sich Gedanken sinnvoll ordnen und Lösungsszenarien für Probleme diskutieren.

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Ich habe in meinen Programmen und Coachings beobachtet, dass speziell junge Führungskräfte auf der einen Seite sehr motiviert sind, alles richtig machen wollen und andererseits noch sehr unsicher sind, wie sie die Führungsrolle ausfüllen sollen. Speziell macht es Ihnen Angst, kritische Gespräche mit ihren Mitarbeitenden zu führen, weil sie die Methoden nicht kennen, wie sie das konstruktiv durchführen können.
Eine besondere Herausforderung ist es, wenn sie aus dem Team in die Teamleitung ernannt werden, dann ist die vordringlichste Frage: werde ich anerkannt? Ein Mentoringprogramm in dem erfahrene Führungskräfte die „jungen“ Führungskräfte eine Zeit lang begleiten, ist sehr hilfreich. Ebenso ein vom Unternehmen organisiertes regelmäßiges Treffen von Führungskräften auf derselben Ebene zum Austausch und zur gegenseitigen Unterstützung. Kleinere Unternehmen, die diese Kapazitäten nicht zur Verfügung stellen können, könnten einer neuen Führungskraft extern einen Coach für die Anfangszeit an die Seite stellen.

Marilena Maris, MSc, BA (MDI): Ich stelle in meiner Arbeit mit jungen Führungskräften fest, dass sie tendenziell sehr motiviert sind und einfach einen guten Job machen wollen. Viele arbeiten Impact-getrieben. Während manche „schon immer führen wollten“ und die Aufgabe mit absoluter Begeisterung angehen, sind sich andere noch nicht im Klaren, ob Führung die richtige Entscheidung ist.
Somit geht es darum, so schnell und so gut wie möglich dafür zu sorgen, dass junge Führungskräfte sich in der neuen Rolle zurechtfinden können.
In erster Linie profitieren sie enorm von der Gelegenheit, sich mit der Thematik „Führung“ auseinandersetzen zu können, um Klarheit und Orientierung zu bekommen.
Darüber hinaus hilft es ungemein, pragmatische Antworten auf Alltagsherausforderungen zu erhalten, um den Alltag leichter zu bewältigen und um letztendlich der Rolle gerecht zu werden.
Meistens ergeben sich später Themen, die in die Tiefe gehen, wie zum Beispiel die bewusste Entwicklung eines Führungsstils oder die Auseinandersetzung mit Trends wie agile Führung, Coaching, servant Leadership oÄ.

Miglena Doneva-Doncheff (ITO): In den letzten 30 Jahren haben wir zehntausende Führungskräfte analysiert und es ist immer wieder erstaunlich, dass die am meisten empfohlene Entwicklungsmaßnahme im Zusammenhang damit steht, wie man effektive Gespräche führt. Daher finde ich, dass es für jede junge Führungskraft nützlich ist zu lernen, wie man Gespräche strukturieren und effektiv (je nach Anlass – Motivation, Konflikt, MA-Gespräch usw.) durchführen kann.
Damit jede junge Führungskraft ein leistungsfähiges Team aufbauen kann, muss sie auch wissen, wie sie psychologische Sicherheit im Team schaffen kann, unabhängig davon, ob sie das Team virtuell oder physisch führt.
Nicht zuletzt sollten junge Führungskräfte sich mit ihrer neuen Identität auseinandersetzen und sich dessen bewusst werden, wer sie in ihrer neuen Rolle sein möchten.

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Hernstein Institut): Junge Führungskräfte sind gefordert, ihre neue Rolle als Führungskraft positiv anzugehen. Alle Augen sind meist auf sie gerichtet.
Hilfreich ist, die eigene Rolle gleich zu Beginn der Führungsfunktion zu klären – das bedeutet, den Handlungs- und Entscheidungsspielraum klar abzustecken und die Erwartungen an die Funktion zu klären. Als unterstützend erweist sich dabei oftmals, eine Rollen-Landkarte zu zeichnen, entweder in Form eines Selbst-Coachings oder eines Business-Coachings. Auch Rollenklärungs-Gespräche mit dem jeweiligen Vorgesetzten sind hilfreich.
Junge Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie Vorbilder in ihrem Umfeld annehmen, an denen sie sich orientieren können, um daraus ihren eigenen Weg so authentisch wie möglich abzuleiten. Hier kann Wertearbeit sehr hilfreich sein.
Weiters sind der Austausch und die Vernetzung mit anderen Führungskräften sehr unterstützend. Je jünger und unerfahrener eine Führungskraft ist, desto wichtiger ist dieser Punkt.

Die Interview-Partner

MMag. Silena Piotrowski

Silena Piotrowski, Glückspsychologie

Dr. Judith Girschik

Judith Girschik, LSS

Miglena Doneva-Doncheff  

miglena Doneva-Doncheff, ITO

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer

Michaela Kreitmayer, Hernstein, hybrides Arbeiten

Mag. Barbara Schopper

Barbara Schopper

Marilena Maris, MSc, BA

Marilena Maris

Corinna Ladinig, MBA

Corinna Ladinig, CTC
Mag. Eva Selan, MSc | HR-Redakteurin aus Leidenschaft

Theoretischer Background: MSc in HRM & OE. Praktischer Background: HR in internationalen Konzernen und KMUs in Österreich und den USA.
Nach der Tätigkeit beim Print-Medium Magazin TRAiNiNG als Chefredakteurin, wechselte sie komplett in die Online-Welt und gründete Ende 2010 das HRweb.

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