Eigentlich wollte Amy Edmondson den Zusammenhang von Teamwork und Fehlerhäufigkeit erforschen und stieß auf ein unerwartetes Ergebnis. Nicht wie angenommen waren es die weniger effektiven Teams, die mehr Fehler machten, sondern die Teams, die von einer besseren Teamzusammenarbeit berichteten.
Autorin: Goria Warmuth
Warum machten Teams mit einer besser Teamleistung aber mehr Fehler? Nach einer intensiven Beschäftigung mit den Daten entwickelte sie die Annahme, dass es nicht mit der tatsächlichen Anzahl der Fehler zusammenhängen konnte, sondern mit der Tatsache, dass effektive Teams eine offenere Fehlerkultur pflegten und damit auch offen mit ihren Fehlern umgingen, diese berichteten und in weiterer Folge auch daraus lernten.
INHALT
Psychologische Sicherheit im Team
Das Konzept, das sich aus dieser Forschung entwickelte, nennt man psychologische Sicherheit im Team. Es beschreibt ein gemeinsames Verständnis darüber, dass es im Team in Ordnung ist Risiken einzugehen, seine Ideen und Zweifel zu teilen, Fragen zu stellen und Fehler zuzugeben – und das alles ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
Um den Diversitätsaspekt erweitert, bedeutet es auch sicher sein zu können, sein wahres Ich zu zeigen, sein Wissen und die Erfahrungen einbringen zu können und durch das Anderssein (bezogen auf Geschlecht, soziale und kulturelle Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung, körperliche und geistige Fähigkeiten, Lebensrealitäten und Identitäten, sowie alle anderen vielfältigen Eigenschaften, Fähigkeiten und Hintergründe, die uns unterscheiden) nicht abgelehnt zu werden. Zudem beschreibt psychologische Sicherheit ein Gruppenphänomen, dass das Lernverhalten im Team und die Teamleistung maßgeblich beeinflusst.
Diversität im Team
Das Diversität im Team Innovation und Kreativität beflügeln und zu besseren Entscheidungsfindung beitragen kann, aufgrund der Vielfalt an Perspektiven, Ideen und Erfahrungen, klingt plausibel und wird häufig als Argument für Diversität im Team angeführt.
In der Praxis zeigt sich oft, dass diverse Teams eine schlechtere Leistung erbringen als homogene Teams. Warum?
Auch hier liegen die Gründe scheinbar auf der Hand: heterogene Teams sind häufiger mit Kommunikationsproblemen konfrontiert aufgrund der unterschiedlichen „Sprachen“ (Fachsprachen, Millieussprachen, Landessprachen). Homogene Teams mit ähnlichem Background teilen ähnliche Normen und Annahmen über Zusammenarbeit, Prioritätensetzung, Arbeitshaltung etc. Wenn allerdings Teammitglieder aus unterschiedlichen sozialen und kulturellen Hintergründen aufeinandertreffen, können unterschiedliche Annahmen aneinanderprallen. Daraus resultieren Missverständnisse, Konflikte und Frustrationen, die zu Reibungsverlusten in der Organisation führen können. Das demographische Unterschiede im Team diese negativen Tendenzen aufweisen können, wurde auch in Studien belegt.
Es gibt auch die heterogenen Teams, die zu Hochleistungsteams werden und homogene Teams in ihrer Leistung bei weitem übertreffen. Wie kann das erklärt werden?
Dieser Frage ging einmal mehr Amy Edmondson mit ihrem Kollegen Henrick Bresman nach. Sie konnten auch hier psychologische Sicherheit als bislang fehlendes Bindeglied zwischen Team Diversität und Team Leistung identifizieren. Denn sie bildet den entscheidenden Nährboden und die Basis einer inklusiven Kultur im Team – ganz nach dem Motto: Diversity is being invited to the party, inclusion is being asked to dance.
Diversität und der Einfluss psychologischer Sicherheit auf die Teamleistung
Das Ergebnis ihrer Forschung, die sie mit 62 Teams in der Medikamentenentwicklung in sechs großen Pharmaunternehmen durchführten, zeigt, dass heterogene/diverse Teams mit hoher psychologischer Sicherheit in Bezug auf ihre Teamleistung wesentlich besser abschnitten als heterogene/diverse Teams mit einer geringen psychologischen Sicherheit. Ein anderes interessantes Ergebnis ist der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit im Team und dem Grad der Diversität im Team. Im Durchschnitt waren jene Teams unzufriedener, die heterogener zusammengesetzt waren. Für die Teams, die eine hohe psychologische Sicherheit vorweisen konnten, waren die Ergebnisse erstaunlicherweise umgekehrt. Hier waren sogar jene Teams am zufriedensten je heterogener sie zusammengesetzt waren.
Diversität im Team ist, wie fälschlicherweise lange angenommen wurde keine hinreichende Bedingung, um von einem gut funktionierenden Team sprechen zu können, im Gegenteil, Heterogenität im Team, auf die das Team bzw. die Organisation nicht vorbereitet ist, kann sogar destruktive Tendenzen entwickeln und zu Reibungsverlusten führen. Umso wichtiger ist es, die Teamkultur zu fördern und ein inklusives Klima aufzubauen als Basis für ein leistungsfähiges diverses Team.
Diese Ergebnisse zeigen einmal mehr, dass Diversität ein großes Innovations- und Leistungs-Potenzial hat, das sich aber erst mit guter Führung und der Entwicklung einer inklusiven Kultur, die von psychologischer Sicherheit geprägt ist, entfalten kann. Wie sich psychologische Sicherheit im Team aufbauen lässt, soll das Thema eines weiterführenden Beitrages sein.
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Literatur
- Gallo Amy. (2023). What Is Psychological Safety? Harvard Business Review. https://hbr.org/2023/02/what-is-psychological-safety
- Bresman Henrik, & Edmondson Amy. (2022). Research: To Excel, Diverse Teams Need Psychological Safety. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/03/research-to-excel-diverse-teams-need-psychological-safety
- Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. In Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (Vol. 1, pp. 23–43).
Diversität | Wie können heterogene Teams ihr volles Potenzial entfalten?
