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Neu: Vielfältige Teams sind erfolgreicher? | Wenn psychologische Sicherheit herrscht

02Feb2024
4 min
Psychologische Sicherheit Teams

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Inhalt

Vielfältige Teams sind erfolgreicher – so lautet eine oft zitierte Feststellung. Aber ist dem wirklich so? Oder kann es nicht auch sein, dass Vielfalt vieles komplizierter macht? In vielen Beispielen zeigt sich, dass vielfältige Teams ideenreicher sind, kreativer an Problemlösungen herangehen und bessere Ergebnisse zustande bringen. Allerdings ist Vielfalt nicht automatisch ein Garant dafür. Viel mehr braucht es dafür eine wesentliche Voraussetzung: psychologische Sicherheit.

INHALT

Alle dürfen Fehler machen und um Hilfe fragen

In den letzten Jahren ist im Diversitybereich der Begriff der psychologischen Sicherheit aufgetaucht. Ausgangspunkt war ein Google-Projekt namens „Aristoteles“. Dabei ging es darum, Muster in Teams zu identifizieren, die Teams erfolgreicher machen. Eine zentrale Hypothese dabei war, dass performante Teams weniger Fehler machen. Die Ergebnisse zeigten jedoch ein anderes Bild. Diese machten mehr Fehler. Der Unterschied bestand darin, dass in diesen Teams die Beteiligten frühzeitig und angstfrei diese Fehler ansprachen. Und zwar deswegen, weil sie sich ausreichend sicher fühlten, das ohne Angst vor Sanktionen tun zu können.

Um das volle Potenzial vielfältiger Teams nutzen zu können, ist es wesentlich, dass sich die Teammitglieder trauen, ihre Meinung offen zu sagen. Im eigenen Team lässt sich das Sicherheitsempfinden mit einigen einfachen Fragen leicht selbst feststellen:

  • Ist es jederzeit angstfrei möglich, einen Fehler zuzugeben oder auf einen solchen hinzuweisen?
  • Ist es jederzeit angstfrei möglich, die eigene Meinung zu sagen, auch wenn sie von der sonst vorherrschenden Gruppenmeinung abweicht?
  • Ist es jederzeit möglich, andere um Hilfe zu fragen (und diese dann auch zu bekommen)?
  • Ist es jederzeit möglich, Kritik zu üben und wird diese als Lernchance wahrgenommen?
  • Ist es jederzeit möglich, zu sagen, dass man gerade nicht 100%ig bei der Sache ist, weil es einem nicht gut geht oder einem andere Dinge belasten?
  • Ist es jederzeit möglich zu sagen „Ich weiß es nicht.“

Ist die Antwort auf diese Fragen ein klares „Ja!“, dann ist das ein Indikator dafür, dass psychologische Sicherheit vorherrscht.

Mit psychologischer Sicherheit das volle Potenzial nutzen

Die Vorteile von psychologischer Sicherheit liegen auf der Hand: Menschen bringen offen ihre Meinung und Perspektiven ein, Fehler werden frühzeitig erkannt und behandelt, gegenseitige Unterstützung ist ein Grundprinzip im Team, laufendes Lernen findet statt.

Gerade in Top Management Teams ist häufig ein geringes Maß an psychologischer Sicherheit zu finden. Das zeichnet sich etwa dadurch aus, dass Entscheidungen, die sich offenkundig als falsch herausgestellt haben, nicht hinterfragt werden. Teammitglieder wagen es nicht, Fehler anzusprechen oder gar zuzugeben, etwas nicht zu wissen. Faktoren wie interner Wettbewerb, Angst vor Gesichtsverlust, geringe Wertschätzung der anderen oder übertriebenes Leistungsstreben sind Gift für das Gefühl von Sicherheit und Zugehörigkeit und führen eben dazu, dass Teammitglieder nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen.

Psychologische Sicherheit ist auch mal ungemütlich

Wer nun aber denkt, dass psychologische Sicherheit bedeutet, dass eine „Kuschelatmosphäre“ herrscht, irrt jedoch gewaltig. Schauen wir auf die Contra-Seite, dann wird klar, dass ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit auch bedeutet, sich mit unangenehmen Fragen auseinander setzen zu wollen und zu müssen. Da wird dann eben auch mal Kritik an einer Entscheidung, auch der Führung, laut ausgesprochen, da werden Wege in Frage gestellt oder auch mal lange diskutiert.

Gerade vielfältige, sichere Teams haben einen hohen Bedarf an Zeit, um zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen. Hier liegt im schnellen Businessalltag auch häufig die größte Hürde. Nicht nur, dass es Führungskräfte zulassen müssen, Entscheidungen zu diskutieren und zu hinterfragen, auch der Prozess, sich als Team zu finden und eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, dauert vielfach länger als in homogenen Teams. Allerdings sind die getroffenen Entscheidungen dann auch in aller Regel krisenfester, innovativer, mutiger und führen letztlich zu einem höheren Commitment und einer höheren Leistung des Teams.

Was wir alle für psychologische Sicherheit tun können

Psychologische Sicherheit in einem Team baut sich nicht von alleine auf, sondern ist das Ergebnis achtsamer Führungsarbeit und eines umsichtigen Umgangs untereinander. Folgende Verhaltensweisen von Führungskräften und/oder Teammitglieder helfen dabei, psychologische Sicherheit aufzubauen:

  • Ich lasse andere ausreden, wenn diese ihren Standpunkt erläutern
  • Meinungen anderer werden geschätzt, auch wenn sie anderslautend sind
  • Ich achte auf ausgewogene Redeanteile im Team und jene, die wenig sagen
  • Unterstützung steht über Wettbewerb und ist selbstverständlich
  • Ich habe ein Verständnis, dass Menschen nicht immer zu 100% leistungsfähig sind (und plane auch danach)
  • Es wird nach Lernchancen gesucht statt nach Schuldigen
  • Die Entwicklung aller Teammitglieder ist Aufgabe von allen und sie werden gerne dabei unterstützt
  • Es herrscht ein wertschätzender Umgangston und inadäquate, unterschwellige Formulierungen werden ebenso angesprochen und thematisiert
  • Teammitglieder werden nicht vor anderen bloßgestellt, weder von anderen Teammitgliedern noch von Führungskräften
  • Ich lasse Kritik auch an meinen eigenen Gedanken, Ideen und Entscheidungen zu, ohne sofort in eine Verteidigungshaltung zu gehen

Auf dem ersten Blick für viele banale, einfache Dinge und gleichzeitig zeigt sich häufig, dass diese praktisch gar nicht so einfach umzusetzen und zu halten sind. Psychologische Sicherheit ist Arbeit mit und an einem Team und benötigt laufendes Monitoring der förderlichen Faktoren und Beseitigen von hinderlichen Faktoren. Führungskräfte werden dafür jedoch auch mit einem hohen Zugehörigkeitsgefühl und Commitment belohnt, das es ihnen möglich macht, mit ihrem Team Spitzenleistungen zu erbringen.

Weiterführende Literatur