Das Entwickeln einer Unternehmensstrategie ist oft ein langwieriges Unterfangen. Wenn die Strategie endlich steht, beginnt der Prozess, sie mit Leben zu füllen und im Betriebsalltag nachhaltig umzusetzen. 12 Tipps von Hans-Peter Machwürth, was Unternehmen dafür brauchen.
Gast-Autor: Hans-Peter Machwürth
INHALT
- Eine Vision, wohin die Reise geht
- Eine Strategie, wie das große Ziel erreicht werden soll
- Einen Umsetzungsplan, wie dabei taktisch und strategisch vorgegangen wird
- Ein Management-System, um die Aktivitäten zu koordinieren und den Prozess zu steuern
- Mitarbeitende, die sich für das Erreichen der Ziele engagieren
- Ein Kommunikationskonzept, um die Beteiligten zu informieren und integrieren
- Fürsprechende, die für das Changeprojekt werben
- Führungskräfte, die führen
- Ein Qualifizierungsprogramm, das den Betroffenen die nötige Kompetenz vermittelt
- Einfache Tools und Werkzeuge für die Arbeit im Alltag
- Rasch vorzeigbare erste Erfolge
- Ausdauer, Hartnäckigkeit und Geduld
Eine Vision, wohin die Reise geht
Womit verdienen wir in fünf, zehn oder gar 20 Jahren unser Geld? Wollen wir das innovativste Unternehmen in der Branche sein? Möchten wir das umsatzstärkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein? Sind wir dann regional oder weltweit tätig? Laufen dann fast alle Prozesse in unserer Organisation digitalisiert ab?
Sie sollten beim Entwickeln einer Unternehmensstrategie bereits eine bildhafte Vorstellung, eine Vision haben. Denn nur wenn Sie das Ziel Ihrer Reise kennen, können Sie den Weg dorthin planen.
Eine Strategie, wie das große Ziel erreicht werden soll
Visionen sind ohne eine konkrete Vorstellung davon, wie sie realisiert werden können, Schall und Rauch. Wollen wir z.B. Innovationsführende werden, indem wir Start-ups aufkaufen, unsere Forschung ausbauen oder unsere Mitarbeitenden befähigen, eigenständig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen?
Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Strategie zu beantworten. Außerdem: Auf welche Teilziele – wie zum Beispiel die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen – fokussieren wir unsere Aktivitäten, weil sie die größte Hebelwirkung haben?
Einen Umsetzungsplan, wie dabei taktisch und strategisch vorgegangen wird
Angenommen Ihr Unternehmen möchte das ertragreichste Unternehmen in seiner Branche werden. Dann sollten Sie die Erfolgsfaktoren identifizieren und daraus Handlungsfelder ableiten. Aus Sicht Ihrer Zielkunden benötigen Sie z.B. attraktive Produkte und Dienstleistungen und Ihr Vertriebsteam muss diese gut verkaufen können. Alle relevanten Prozesse müssen „lean“, also schlank und effektiv sein.
Sie sehen: Es gibt viel zu tun – also sollten Sie Prioritäten setzen. Was machen wir zuerst und was später? Denn alles auf einmal können Sie nicht tun: Dafür fehlt im Arbeitsalltag meist schlicht die Zeit und oft auch das Geld. Sie benötigen einen Plan, aus dem hervorgeht: Wer macht was bis wann – unter Berücksichtigung der Teilziele.
Ein Management-System, um die Aktivitäten zu koordinieren und den Prozess zu steuern
Damit die Vision eines Unternehmens Realität wird, sollten alle Bereiche ihr bisheriges Vorgehen überdenken und gegebenenfalls ihre Zusammenarbeit neu strukturieren. Ein Managementsystem wie zum Beispiel der Balanced Scorecard ist dabei hilfreich, um die Einzelaktivitäten bereichs- und hierarchieübergreifend zu koordinieren, so dass alle Beteiligten am selben Strang ziehen.
Mithilfe eines Management-Tools können Sie den Gesamtprozess steuern und zwischenzeitlich überprüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg das nächste Etappenziel zu erreichen? Nur dann kann das Unternehmen schnell und agil auf mögliche Zielabweichungen reagieren und Kurskorrekturen vornehmen.
Mitarbeitende, die sich für das Erreichen der Ziele engagieren
Allein kann das Top-Management eines Unternehmens das Ziel nicht erreichen. Es braucht Mitstreitende in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Tatkräftig werden Menschen jedoch nur, wenn sie sich mit einem Vorhaben identifizieren.
Es ist wichtig, die betroffenen Bereiche in die Planungen zu integrieren. Auch damit einzelne Beauftragte dieser Bereiche später als Fürsprechende der Veränderung dienen können.
Ein Kommunikationskonzept, um die Beteiligten zu informieren und integrieren
An den strategischen Planungen können in größeren Unternehmen nie alle beteiligt werden – und schon gar nicht können die Basisentscheidungen im Kollektiv getroffen werden. Die Verantwortlichen im Top-Team müssen irgendwann entscheiden: „Das machen wir, und wir machen es so.“ Das ist eine ihrer zentralen Aufgaben.
Wichtig ist, anschließend alle Betroffenen darüber zu informieren, was entschieden wurde und warum das Management sich dafür entschied, während es andere Optionen verwarf. Auch darüber, was die Entscheidungen für sie bedeuten und welche Unterstützung sie vom Unternehmen erwarten können – zum Beispiel im Bereich Weiterbildung oder personelle und technische Ausstattung. Das Management benötigt ein Kommunikationskonzept, weil im Verlauf des Changeprojekts, das jeder Strategieumsetzungsprozess ist, immer wieder neue Informations- und Kommunikationsbedürfnisse entstehen.
Fürsprechende, die für das Changeprojekt werben
Die Mitarbeiterzeitung und das firmeninterne Intranet sind wichtige Medien, um die Betroffenen zu informieren. Viel wirksamer sind Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen diese von Personen vernehmen, denen sie vertrauen – insbesondere, wenn diese ihre Fragen so beantworten, dass sie authentisch und somit glaubwürdig wirken.
Strategieumsetzungsprojekte brauchen daher Fürsprechende auf allen Ebenen, denn nur mit ihrer Hilfe können mit der Zeit auch die Mitarbeitenden ins Boot geholt werden, die dem Projekt zunächst kritisch-distanziert gegenüberstanden.
Führungskräfte, die führen
In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene typische Phasen. Nicht selten lehnt ein großer Teil der Mitarbeitenden, wenn ein solches Vorhaben verkündet wird, dieses zunächst ab. Mit der Zeit akzeptieren sie die geplante Veränderung zunächst rational und dann auch emotional und engagieren sich zunehmend für das Erreichen der angestrebten Ziele.
In den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts haben die Mitarbeitenden unterschiedliche Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen an ihre Führung. Die sollte ihre Führungskraft kennen und auf sie eingehen.
Ein Qualifizierungsprogramm, das den Betroffenen die nötige Kompetenz vermittelt
Wenn sich in einem Unternehmen die Strukturen und Abläufe sowie Arbeitsinhalte und -beziehungen ändern, erwachsen daraus neue Anforderungen an die Mitarbeitenden. Das heißt, sie müssen ihr Verhalten und nicht selten ihre Einstellungen ändern. Häufig werden Routinen obsolet, die sie im Lauf der Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gaben.
Die Mitarbeitenden müssen neu- bzw. umlernen. Dabei sollte das Unternehmen sie durch ein Qualifizierungsprogramm unterstützen und ein Coach oder die Führungskraft ihnen beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensroutinen zur Seite stehen.
Einfache Tools und Werkzeuge für die Arbeit im Alltag
In der sogenannten VUKA-Welt ändern sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns in Unternehmen immer schneller. Seit Jahren ist ein zentrales Ziel fast aller Changeprojekte: Die Mitarbeitenden sollen die Kompetenz erwerben, eigenständig Probleme zu erkennen und zu lösen sowie Verbesserungschancen zu nutzen.
Um die gewünschte Eigeninitiative und -verantwortung zu zeigen, benötigen die Mitarbeitenden einfach handhabbare Tools. Die sollte das Unternehmen ihnen zur Verfügung stellen und sie in deren Gebrauch schulen.
Rasch vorzeigbare erste Erfolge
„Wir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche werden.“ „Wir wollen ein Global Player werden.“ Das Erreichen solcher Ziele dauert meist Jahre. Häufig haben die Beteiligten im Projektverlauf das Gefühl „Es bewegt sich nichts“, selbst wenn das Unternehmen sich auf einem guten Weg befindet.
Das Definieren von Meilensteinen bei der Zielerreichung ist von Bedeutung – und zwar nicht nur auf der Unternehmens-, sondern auch Bereichs-, Team- und Mitarbeiterebene – damit die Führung möglichst oft verkünden kann: „Wir haben ein Teilziel erreicht.“ Sonst erlahmt die Veränderungsenergie.
Ausdauer, Hartnäckigkeit und Geduld
Strategieumsetzungsprojekte, die auch auf eine Kulturveränderung abzielen, erfordern viel Ausdauer und Geduld der Verantwortlichen. Das Verankern der gewünschten neue Routinen in den Köpfen der Mitarbeitenden und in der Organisation braucht seine Zeit. Keinesfalls sollten die Verantwortlichen, wenn die Veränderung ihnen zu langsam voranschreitet, in eine operative Hektik verfallen, denn für solche Changeprozesse gilt das Bonmot: „Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.“
Sorgen Sie vielmehr durch Maßnahmen in Ihrem privaten Umfeld wie Ausgleichssport oder indem Sie mit einem Coach das Geschehen reflektieren, dafür, dass Sie Ihre innere Balance bewahren und weiterhin die Zuversicht ausstrahlen, die man zum Führen von Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen braucht.
Gast-Autor
Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (www.mticonsultancy.com).
