Ethik in HR- & Leadership-Ausbildungen

Wie viel Ethik und Möglichkeit zum Hinterfragen grundlegender Werte muss in einer Führungskräfte- oder HR-Ausbildung Platz finden? Das thematisieren wir in diesem Interview.

Wer heute Führung oder Coaching professionell erlernen will, muss sich mit Wirkung, Verantwortung und strukturellen Dynamiken auseinandersetzen. HR- und Leadership-Ausbildungen schaffen dafür moderierte Lernräume, in denen auch unbequeme Themen wie systemische Ungleichheiten oder Selbstüberschätzung im Leadership offen diskutiert werden können.

Sehen wir uns an, wie das in der Praxis konkret aussieht.

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Experten-Interview

Bewusst Teil der Ausbildung

Wie viel Raum geben Sie in Ihrer Ausbildung, um Fragen wie Fairness, Diversity, psychologische Sicherheit oder ethisches Leadership zu thematisieren??

Mag. Armand Kaáli-Nagy (ÖPWZ): Wir geben den Themen so viel Raum, wie sie im Alltag einnehmen – also konstant. Wertearbeit läuft als roter Faden durch unser Angebot: Welche Wirkung hat mein Verhalten auf andere, welche blinden Flecken habe ich? Diversity und Fairness sind dabei keine abgekapselten Themen, sondern Teil der diversen Themenwelten unseres Angebots.

Mag. Claudia Prock (BFI Salzburg): Das Thema psychologische Sicherheit nimmt einen großen Raum ein. Ich verweise hier oft auf die Aristoteles-Studie von Google, in der ja auch festgestellt wurde, dass das der mit Abstand wichtigste Faktor für erfolgreiche Teams ist. Gleichzeitig umfasst für mich Edmondsons Konzept der psychologischen Sicherheit auch die Dimensionen Fairness, Diversity und ethisches Leadership. Eine Atmosphäre zu schaffen, in der man sich gegenseitig vertraut, in der man die eigene Meinung äußern kann ohne Gefahr zu laufen, dafür abgestempelt oder veräppelt zu werden, gehört für mich zu einer authentisch gelebten Führung und Personalentwicklung. Denn nur so können Menschen wachsen und Teams langfristig gut performen.

In der Praxis gelebt

Gibt es Situationen, in denen Sie bewusst kontroverse oder unbequeme Themen aufgreifen und wie reagieren Teilnehmende darauf?

Dr. Judith Girschik (ICF): Unbedingt. Wer Führung oder Coaching professionalisieren will, darf Macht, Privilegien oder strukturelle Ungleichheit nicht ausklammern. Wir sprechen über blinde Flecken in Organisationen ebenso wie über Selbstüberschätzung im Leadership. Anfangs entsteht manchmal Spannung – das ist produktiv. Reife Lernräume halten Widerspruch aus. Unsere Erfahrung: Wenn Themen sauber moderiert und an professionelle Standards angebunden sind, entsteht kein ideologischer Schlagabtausch, sondern differenzierte Reflexion. Und genau dort beginnt Entwicklung.

Michaela Baumgartner (Group Austria): Ja, insbesondere in den Modulen Gruppendynamik und Konfliktmanagement unserer Trainerausbildung und auch in der Coachingsausbildung behandeln wir ganz bewusst auch sensible oder diskussionsintensive Themen wie Rollen und Einfluss in Gruppen, strukturelle Unterschiede in Organisationen oder Fragen der Balance zwischen beruflichen Anforderungen und persönlichem Wohlbefinden. Diese Inhalte sind wesentlich, da sie tatsächliche Dynamiken aus dem Trainingsalltag oder im Coaching abbilden und Trainer:innen und Coaches dabei unterstützen, professionell und reflektiert damit umzugehen. Die Reaktionen der Teilnehmenden sind dabei unterschiedlich: Während manche solche Gespräche als bereichernd und inspirierend erleben, brauchen andere mehr Zeit, um sich diesen Themen anzunähern und sich damit wohlzufühlen.

Mag. Manuela Klaushofer (careercenter): Ja, ich halte es für besonders wichtig, insbesondere in Führungs- und Kulturthemen, auch unbequeme Fragen zu stellen. Nur so werden eingefahrene Strukturen aufgebrochen und Veränderungsmöglichkeiten sichtbar. Macht, Privilegien oder strukturelle Ungleichheiten beeinflussen Organisationen, auch wenn sie nicht immer offen benannt werden. Ich spreche solche Themen kontextsensibel und faktenbasiert an und öffne einen moderierten Reflexionsraum. Diese Methode eröffnet die Möglichkeit einer offenen und konstruktiven Auseinandersetzung. Gerade in solchen Settings entstehen oft die nachhaltigsten Lernmomente. Wichtig sind dabei eine klare Gesprächskultur und gegenseitiger Respekt.

Miglena Doneva-Doncheff (ITO): Wir greifen kontroverse Themen wie Machtstrukturen, systemische Ungleichheiten oder Work–Life Balance bewusst auf.
Da unsere Teilnehmenden überwiegend Führungskräfte sind, bringen sie diese Themen aktiv selbst ein – oft sehr offen und praxisnah.
Wir bearbeiten sie über Diskussionen, Austausch und Reflexion in der Gruppe, nicht nur „theoretisch“.
Auch die Coaching-Gespräche werden genutzt, um Perspektiven, Wirkung und Handlungsoptionen zu klären.

FH-Prof. Dr. Christina Schweiger (FHWien der WKW): Wir greifen im Unterricht bewusst auch kontroverse oder unbequeme Themen wie Machtstrukturen, systemische Ungleichheiten oder Fragen der Work-Life-Balance auf. Diese Themen sind speziell im Personalmanagement und in der Organisationsentwicklung zentral, um ein realistisches Verständnis organisationaler Dynamiken zu erlangen.
Theoretische Modelle, Fallbeispiele als auch reflexive Übungen und Diskussionen eignen sich, diese Themen zu thematisieren. Die Reaktionen der Studierenden sind unterschiedlich. Viele schätzen die Möglichkeit, komplexe und teilweise sensible Fragen offen anzusprechen und kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig benötigen manche zunächst Orientierung oder einen sicheren Rahmen, um sich aktiv zu beteiligen.
Durch klare Moderation, transparente Gesprächsregeln und eine wertschätzende Diskussionskultur schaffen wir jedoch ein Umfeld, in dem unterschiedliche Perspektiven konstruktiv eingebracht und reflektiert werden können.

Fazit

Professionelle HR- und Leadership-Ausbildungen unterscheiden sich heute nicht nur durch Tools, sondern auch durch ihre ethische Grundausrichtung. Wer Führung lehrt, muss auch Verantwortung, Wirkung und Macht reflektieren lassen.

Nachhaltige Entwicklung entsteht dort, wo kontroverse Themen moderiert bearbeitet werden.