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360-Grad-Feedback | 12 Tipps für den perfekten Rundumblick für Führungskräfte – Teil 2/4

In der Praxis zeigt sich in vielen Unternehmen eine gewisse Ambivalenz gegenüber Führungsfeedback-Instrumenten. Manche Unternehmen berichten von einem extrem hohen Befragungs- und Administrationsaufwand. Andere sprechen davon, dass Führungskräfte aus den Ergebnissen nichts machen und diese brachliegen würden. Wieder andere sprechen davon, dass die Ergebnisse aufgrund von Gefälligkeitsurteilen unter den Feedbackgebern geschönt sind. Und die Ursache für die nicht erfüllten Erwartungen wird schnell im Tool „360-Grad-Feedback“ gesehen.

Meine Erfahrung nach mehr als 10.000 administrierten Feedbackprozessen in Unternehmen zeigt: Das Tool „360-Grad-Feedback“ hat seine Stärken und Schwächen wie jedes andere Personalentwicklungsinstrument auch. Es ist bloß ein Werkzeug – man kann es richtig anwenden, aber auch falsch anwenden. Kennt man jedoch die möglichen Stolpersteine, kann man diese auch umgehen und ein Führungsfeedback als wertvolles Instrument im eigenen Unternehmen etablieren.

Artikelserie: 12 Tipps

In dieser Artikelserie teile ich mit Ihnen 12 wichtige Tipps für ein gelungenes 360-Grad-Führungsfeedback.

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Tipp 4: Machen Sie einen Piloten.

Ein 360-Grad-Führungsfeedback wirkt auf den ersten Blick sehr simpel, daher wird es oft in seinen innerbetrieblichen Effekten unterschätzt. Ja, es ist eine Befragung. Aber keine mit bspw. Mitarbeiterbefragungen vergleichbare Befragung. Während man in einer Mitarbeiterbefragung Feedback an die Organisation gibt, gibt man im Führungsfeedback Rückmeldung an eine spezifische Zielperson. Dies hat unterschiedliche Effekte:

1) Es ist persönlicher für die Feedbackempfänger; entsprechend ist auch der Umgang mit persönlichem Feedback ein zu berücksichtigendes Element.

2) Für die Feedbackgeber gewinnt die Vertraulichkeit der abgegebenen Antworten an Bedeutung; verzerrende Einflüsse in der Bewertung werden ggf. möglich.

Neben dem Ziel der Personalentwicklung hat ein 360-Grad-Feedback auch immer eine Komponente der Organisationsentwicklung. Die Unternehmenskultur, v.a. die gelebte Feedbackkultur wird davon unweigerlich beeinflusst. Dabei kann ein 360-Grad-Feedback nicht von heute auf morgen eine positive Feedbackkultur erzeugen sondern sollte vielmehr auf einer grundsätzlich verwirklichten positiven Feedbackkultur aufsetzen. Für manche Unternehmen ist die Einführung eines 360-Grad-Feedbacks eine „Kulturrevolution“ – und genau so muss man dies auch betrachten.

Es gilt den Einführungsprozess sorgfältig zu Planen und eine Gewöhnungsphase an ein neues Instrument zu berücksichtigen. Es ist daher absolut empfehlenswert einen Piloten im Unternehmen zu planen oder sogar ein derartiges Projekt kaskadisch in die Organisation einzuführen: Jede Managementebene (top-down gesprochen) kann dabei eine Vorbildwirkung für die nachfolgenden Ebenen entfalten und gleichzeitig lernen nachgeordnete Führungsebenen Schritt für Schritt das Instrument kennen und diesem Vertrauen.

Tipp 5: Binden Sie Stakeholder mit ein.

Der Einfluss auf die Unternehmenskultur durch Einführung eines 360-Grad-Führungsfeedbacks wurde schon angeschnitten. Entsprechend gilt es bereits in der Einführung eines solchen Instrumentes die wesentlichen Stakeholder in das Design und die Umsetzung des Prozesses einzubinden.

-) Top-Management: Ein klares Commitment und Vordbildwirkung im Prozess ist unumgänglich für eine positive Nutzung im Alltag; und ich spreche hier von echter Unterstützung, nicht nur wohlwollender Billigung eines neuen HR-Instrumentes.

-) HR-Management: besonders in Konzernstrukturen gilt es die HR-Partner abzuholen; sowohl was das Commitment gegenüber dem Instrument als auch die Kompetenz zur Unterstützung der Feedbackempfänger betrifft.

-) Arbeitnehmervertretung: Es empfiehlt sich – auch wenn dies rechtlich nicht immer zwingend ist – die Arbeitnehmervertretung zu involvieren; je tiefer Sie ein Führungsfeedback in der Organisation herunterbrechen wollen, umso wichtiger ist dies.

-) Feedbackempfänger: Last but not least gilt es in den Prozess auch Führungskräfte die am Prozess später teilnehmen sollen von Betroffenen zu Beteiligten zu machen; dies betrifft v.a. die Ausgestaltung des Prozesses, insbesondere die Wahl der Feedbackgeber und die Gestaltung des Fragebogens bzw. der abgefragten Kompetenzen.

Wir haben gut Erfahrungen gemacht Führungskräfte in die Konzeption der wesentlichen Prozessschritte direkt einzubinden. Über Vertreter der unterschiedlichen Führungsebenen in einer Projektgruppe oder über bspw. Großgruppenveranstaltungen, in denen Führungskräfte Teile des Konzeptes mit erarbeiten. Ach ja: binden Sie auch Kritiker des Prozesses aktiv mit ein um diesem Raum für die Kritik zu geben.

Tipp 6: Widmen Sie der Kommunikation besondere Aufmerksamkeit.

Ein 360-Grad-Führungsfeedback bedarf – wie jede innerbetriebliche Initiative – eine planvoll gesteuerte interne Kommunikation. Es ist dabei wichtig vier wesentlichen Ebenen Aufmerksamkeit zu geben:

-) Dem Entstehungszusammenhang: Was sind die Ziele des Prozesses und warum wird dieser durchgeführt?

-) Dem Verwertungszusammenhang: Was passiert mit den Ergebnissen des Führungsfeedbacks danach? Was sind die Möglichkeiten aber auch Konsequenzen die daraus folgen?

-) Dem operativen Prozess: Wie läuft der Prozess technisch ab? Was ist wann zu tun und von wem? Was sind die Rollen und Verantwortlichkeiten im Prozess? Wie wird die Vertraulichkeit gefördert?

-) Dem Feedbackgeben an sich: Wie gibt man konstruktives und hilfreiches Feedback? Wie ist die Antwortskala des Fragebogens zu verstehen? Wie nutze ich offene Kommentare zielgerichtet?

Kommunikation. Kommunikation! KOMMUNIKATION!! Die Bedeutung kann nicht unterschätzt werden. Neben operativen Unsicherheit kann fehlende Kommunikation v.a. auch zu Unsicherheiten und Bedenken dem Instrument gegenüber führen. Es zählt dabei nicht eine Hochglanzkampagne sondern glaubhafte Information die immer auf zwei Ebenen stattfinden sollte: a) auf der schriftlichen Ebene und b) auf der persönlichen Ebene. Die Schriftlichkeit von bspw. Zeitplänen und FAQ-Dokumenten erhöht die Zugänglichkeit und die Verbindlichkeit. Die Persönlichkeit von mündlicher Information, v.a. auch vom eigenen Vorgesetzten und Top-Management, erweckt persönliche Relevanz und Emotion dem Thema gegenüber. Die Kombination ist am effektivsten. Der Vertraulichkeit der Ergebnisse und der abgegebenen Antworten kommt dabei jeweils besondere Bedeutung zu.

 

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