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Arbeitszufriedenheit steigern. Aber wie?

Eine hohe Arbeitszufriedenheit im eigenen Unternehmen zu erreichen ist für viele Unternehmen ein wichtiger Indikator der Personalarbeit. Denn erfolgreiche Unternehmen benötigen auch Mitarbeiter, die sich in der Arbeit wohl fühlen und täglich ihr bestes geben. Man möchte zufriedene Mitarbeiter. Aber wie fördert man eigentlich Zufriedenheit?

Die Arbeitszufriedenheit der eigenen Belegschaft steht oft im Zentrum der Betrachtung, wenn es um moderne Personalarbeit geht. Denn in immer mehr Unternehmen besteht auch der Anspruch die Qualität der eigenen Arbeitsplätze positiv zu fördern. Man will ein „great place to work“ sein, in dem Mitarbeiter mit positiver Grundeinstellung an der Arbeit sind. Denn Zufriedenheit gilt auch als ein Fundament von nachhaltigem Engagement.

Was ist Zufriedenheit?

Zufriedenheit wird häufig ganz allgemein als ein Soll-Ist-Vergleich beschrieben, der innerpsychisch passiert. Auch Arbeitszufriedenheit ist in diesem Zusammenhang der Abgleich von dem was ich mir erwarte und dem, was mein aktueller Arbeitsplatz aktuell einlöst.

Auch wenn es neben dieser klassischen transaktionalen Sichtweise noch modernere Ansätze in der Arbeitspsychologie gibt, dieser grundlegende  Soll-Ist-Vergleich ist die Basis der meisten Modelle (Details können Sie in diesem früheren HRweb-Artikel nachlesen: „Gesucht: zufrieden und engagiert. Der Unterschied zwischen Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation„).

Arbeitszufriedenheit positiv verändern

In Mitarbeiterbefragungen werden bspw. in vielen Unternehmen auch Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit gemessen. Wenn dem so ist, und Arbeitszufriedenheit auf einen Soll-Ist-Vergleich hinausläuft….Welche Handlungsstrategien gibt es demnach, wenn Unternehmen die Arbeitszufriedenheit der eigenen Belegschaft steigern wollen?

Im Kern sind es wohl fünf Grundstrategien die man nennen kann:

1. Das objektive Ist-Niveau von außen anheben auf das Soll-Niveau:

Die erste und der am häufigsten genannte Ansatz ist nahe liegend: man betrachtet die Lücke zwischen Soll und Ist und versucht diese als Arbeitgeber zu schließen. Im Fokus steht das Ist-Niveau anzuheben. Dies kann bspw. durch die Neuschaffung von Angeboten oder die Verbesserung von bestehenden Praktiken bestehen. Nehmen wir das simple Beispiel Gehalt: Gehaltsunzufriedenheit könnte man versuchen durch eine Anhebung des Gehalts zu verändern. Oder durch eine andere Gehaltsstruktur.

2. Das subjektive Wahrnehmung des Ist-Niveaus anheben:

Eine ebenso logische Vorgehensweise wäre es Maßnahmen zu setzen um die subjektive Wahrnehmung des Ist-Niveaus zu steigern. Auch dadurch würde sich die Lücke zwischen Soll und Ist schließen. Bleiben wir beim Beispiel Gehalt: Man könnte die Unzufriedenheit adressieren in dem man klar macht welche geldwerten Vorteile ggf. sonst noch existieren. Dadurch kann sich die eigentliche Einschätzung relativieren – man sieht, was man nicht gesehen hatte. Gleiches gilt auch für nicht-materielle Werte, denn Geld ist ja bekannterweise nicht alles.

3. Selbst-Verantwortung fördern um selbst vom Ist zum Soll zu kommen:

Unzufriedenheit rührt auch oft davon her, dass Menschen sich nicht in der Lage fühlen ein Problem selbst und eigenverantwortlich zu lösen. Denn wenn ich es selbsttätig lösen könnte, warum sollte ich in der Unzufriedenheit verharren? Entsprechend ist es auch eine Strategie die Selbstverantwortung zu fördern. Im Falle des Gehaltes also aufzuzeigen wie jeder, der heute unzufrieden ist, die eigene Situation verbessern könnte.

4. Das Soll-Niveau absenken auf das Ist-Niveau:

Es ist ebenso in manchen Situationen denkbar die Erwartungshaltung, also das Soll-Niveau zu senken. Bspw. kann die klare Kommunikation von Gehaltsbändern (am Beispiel Gehalt) eine Erwartungshaltung schon früh kanalisieren. Transparenz hilft ggf. größere Unzufriedenheiten zu vermeiden. Theoretisch könnte auch die Kommunikation von Vergleichswerten am Arbeitsmarkt zu einer Relativierung der Gehaltserwartungen führen – nämlich dann wenn der Markt weniger her gibt als man gedacht hatte. Die eigene Erwartungshaltung wird gedämpft. In diese Kategorie fällt wohl auch wenn ein Arbeitgeber bei seinen Arbeitnehmern mit entsprechender Transparenz klar macht warum bspw. keine Gehaltserhöhung erfolgen kann (bspw. aufgrund eines wegbrechenden Großauftrages).

5. Den Soll-Ist-Vergleich durch intervenierende Variablen relativieren:

Ebenso wäre es dankbar zu versuchen Mitarbeitern Erfahrungen zu geben, die die Sichtweise auf das gesamte Thema in einem neuen Kontext erscheinen lassen. Beispielsweise wird eine CSR-Aktivität wie bspw. Kochen in einem Obdachlosenheim auch zu einer neuen Sichtweise materieller Dinge führen (zumindest kurzfristig). Dies soll nicht jede CSR-Aktivität in einem taktischen Licht erscheinen lassen, der Vollständigkeit halber sei dies aber erwähnt. In gewisser Art und Weise kann sogar eine Job-Rotation im eigenen Unternehmen die Qualitäten des eigenen Arbeitsplatzes wieder leichter erkennen helfen (bspw. Zentralmitarbeiter oder Führungskräfte arbeiten in einer Filiale, am Schalter oder in der Produktion).

Win-Win-Situation

Die 5 genannten Beispiele sollen einfach nur idealtypisch demonstrieren, dass es im Themenfeld „Arbeitszufriedenheit“ nicht immer darum geht MEHR von etwas zu geben. Das Themenfeld ist komplexer und die innerpsychischen Prozesse vielschichtig. Und nicht jede der genannten Strategien passt auf ersten Blick zum Ziel ein „great place to work“ zu sein. Wohl finden sie dennoch direkt oder indirekt Anwendung in der Praxis.

Seit fast 20 Jahren arbeite ich mit Unternehmen an dem Ziel außergewöhnlich positive Arbeitsplatzkulturen zu schaffen. Entsprechend liegen mir besonders die Strategien 1-3 am Herzen: Dinge die nicht positiv verwirklicht sind entsprechend zu verbessern, Menschen ein breites Umfeld an positiven Arbeitsplatzmerkmalen zu bieten und dabei die transaktionale Ebene um die transformationale Ebene zu erweitern sowie ein dynamisches Selbstbild zu fördern, eine „Yes we can!“-Einstellung. Denn auf diesem Boden wächst auch nachhaltiges Engagement.

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