Führungskräfte mit Teams im Home Office schütteln folgende Fähigkeiten aus dem ff

Führungskräfte wurden in die Home-Office-Situation genauso unvorbereitet geworfen wie die Mitarbeiter. Damals hätte die Führungs-Riege idealer Weise bereits gewusst, wie es funktioniert. Dass das nicht flächendeckend der Fall war, ist klar. Aaaaaber jetzt sind wir einen großen Schritt weiter. Zumindest zeitlich. Sind wir auch hinsichtlich der Kompetenzen einen entscheidenden Schritt weiter? Ja, sicher! Aber eben auch nicht flächendeckend.

Welche Kompetenzen sind es denn genau, die Führungskräfte mit Teams im Home Office bereits aus dem Ärmel schütteln sollten? Ein spannendes Experten-Interview mit zahlreichen Insights und Tipps:

Was sollte jede Führungskraft in einem Unternehmen, in dem (teilweises) Home Office weiterhin zum Arbeitsalltag zählen wird, bereits längst aus dem ff können?

Franz Dinhobl (KICK OFF): Digitale Strukturen nutzen, Krisenbewältigung, Stabilität vermitteln, Umgang mit Konflikten, soziale Kompetenz, Ziele setzen, Zeitmanagement, Umgang mit Change und Transformation und systemisches Grundwissen.

Mag. Lorenz Gareis (Roland Gareis Consulting): Höchste Priorität: Das Mikrofon unmuten! Im Ernst: attraktive, energetisierende Online-Meetings durchführen zu können. Dazu gehört viel Lernbereitschaft, die Fähigkeit sich selbst nicht immer zu ernst zu nehmen und den Mut neues auszuprobieren. Einfach mal ausprobieren, so lange es „safe enough to try“ ist.

Mag. Petra Koinig (ITO): Um Teams im Home Office zu leiten, brauchen Führungskräfte ausgeprägte Fähigkeiten im Selbstmanagement, sowie Empathie und Kenntnis innovativer Ansätze zur Moderation und Prozessgestaltung. Die Führungskraft muss die Rolle des Moderators v.a. auch im Konflikt einnehmen, strukturgebende Maßnahmen und Regeln klar kommunizieren und eine faire Aufgabenverteilung sicherstellen können.
Im Mittelpunkt steht der kontinuierliche Fokus auf Vertrauen und Verlässlichkeit im Team. Diese Werte sind der Boden für erfolgreiche Zusammenarbeit im virtuellen Raum.

Christian Ploy (Christian Ploy – Competence): Ob Krise oder nicht Krise – der Umgang mit digitalen Medien und die Kommunikation über diese Medien soll klar und strukturiert geführt werden. Klare Rahmenbedingungen für die Meetings, Festhalten der Outputs sowie regelmäßiges Reflektieren über die Sitzungen halte ich für eine gute Führungskraft für unabdingbar. Gleichzeitig ist es auch wichtig, die Stimmungen der Mitarbeiter abzuholen und aufgrund des Wegfallens von sozialen Austauschmöglichkeiten, auch dafür einen Rahmen zu schaffen zB eine wöchentliche gemeinsame digitale Kaffeepause.

Simon Schelkshorn (Teamimpuls): Wir haben ein Auge darauf, dass die Führungskraft immer eine gute und vor allem auch wertschätzende Beziehung, sowie einen intensiven Kontakt zu seinem Team hält. Das ist zu aller erst einmal das A und O. Auch das Sociallising darf in diesem Zusammenhang nicht außer Acht gelassen werden – der Kaffee- oder Zigarettentratsch darf auch im virtuellen Raum nicht fehlen. Danach folgt eine ganze Liste an Kompetenzen, die zur Führung eines remote Teams wichtig sind, wie beispielsweise Vereinbarungen für veränderte Kommunikationsstrukturen, Verhaltensweisen und Aufgaben zu schaffen, Stärken zu stärken – auch im virtuellen Raum, das Vertrauen im und ans Team zu stärken, vor allem wenn man sich weniger „spürt“, Positives und Erfolge, in einer doch so negative behafteten Zeit, noch mehr in den Vordergrund zu heben und auch wirklich zu feiern und vor allem sich und seinem Team auch Zeit zu geben, sich an die neue Situation zu gewöhnen und miteinander daran zu wachsen.

Mag. Stephan Witzel (UNI for LIFE): Vertrauen! Mit Distance Working geht ein Kontrollverlust einher. Als Führungskraft gilt es dieses vermeintliche „Nicht-Kontrollieren-Können“ durch die Abwesenheit der Mitarbeiter zu akzeptieren und zu lernen, dass gute Führung auch ohne Augenkontakt möglich ist. Dasein ohne da zu sein erfordert auch mehr Kreativität. Wir bieten Mitarbeitern im Homeoffice auf Wunsch auch virtuell soziale Räume an, spielen UNO, unterhalten uns abseits von Arbeitsaufträgen. Als Führungskraft frage ich nun noch bewusster und aufmerksam nach, wie es einzelnen Mitarbeitern geht. Die Pandemie zeigt uns allen eindringlich, dass nichts selbstverständlich ist – in der Arbeitswelt (auch als Führungskraft) Schwächen und Emotionen zu zeigen hat mehr Platz und Akzeptanz bekommen. Niemand muss nur funktionieren müssen.

Petra Schulte (USP-D): Die „neue“ hybride oder virtuelle Führung wird weiter Raum greifen. Führungskräfte sollten daran arbeiten, in diesem Raum authentisch und vertrauensbildend zu agieren, indem sie sich zeigen, proaktiv auf ihre Mitarbeiter zugehen und diese zusammenbringen. Teams und Einzelpersonen brauchen glaubwürdigen Kontakt. Dieser kann virtuell gestaltet sein. Doch dazu benötigt er Struktur, Disziplin in der Durchführung und Empathie in der Gestaltung. Wollen wir unsere Mitarbeiter und unsere Kollegen über Distanzen hinweg mitnehmen, müssen wir ihnen in der Richtungsfindung sowohl pragmatisch im Alltag als auch strategisch in der Ausrichtung zur Seite sein. Diese Richtungsfindung und -orientierung beginnt bei uns selbst.

Eva-Maria Kraus (Newview): Mir fallen spontan die Worte „Flexibilität & Reflexion“ ein. Ich denke es ist und bleibt ein Entwicklungs- und Lernpfad den wir alle hier begehen.
Führungskräfte sollten flexibel auf die jeweiligen Situationen reagieren können. Ein Bewusstsein für die Wichtigkeit von vertikaler UND horizontaler Kommunikation, Vertrauen, digitalen Arbeitsroutinen, Teamspirit und Selbstmanagement sind nicht mehr wegzudenken. Die Umsetzung muss jedoch flexibel betrachtet und umgesetzt werden.
Daher das zweite Wort: Die Reflexion des eigenen Verhaltens und dabei der Fokus auf das Team sind zentrale Punkte der erfolgreichen Führungsarbeit im unsicheren Lebensumfeld.

Veronika Aumaier MAS MSc (Aumaier Consulting Training): Ein erfolgreiches Beziehungsmanagement der Führungskraft, gestützt auf zielführenden Informations- und Kommunikationsstrukturen mit dem Team und den einzelnen Teammitgliedern, ist das Erfolgsgeheimnis von hybrider/virtueller Führung. Im Klartext, die Häufigkeit von Team- und Einzelabstimmungen richtet sich nach der Abstraktheit und Komplexität der Aufgabenerfüllung sowie der Notwendigkeit der Abstimmung mit anderen und ist bei remote Führung wichtiger denn je. Von täglichen bis zu 2wöchentlichen Teammeetings ist alles erlaubt. Was zählt ist, dass einerseits die Führungskraft ausreichend informiert ist, um zeitnah über geeignete Zielsetzungen steuern und den erforderlichen Fortschritt kontrollieren zu können. Und dass andererseits Teammitglieder ausreichend informiert sind, um Ihren Beitrag zielgerichtet leisten zu können.
Kameras und Mikro „on“ ist ein „must“, wenn es sich um Teammeetings handelt, bei denen Teammitglieder zur Lösungsfindung beitragen sollen. Denn ein Dialog oder eine Diskussion wird erschwert bis „unmöglich“ gemacht, wenn sich die Beteiligten nicht sehen oder erst ihre Mikros einschalten müssen, bevor sie sich einbringen können. Und Hand aufs Herz, wollen wir wirklich künstliche Bürogeräusche im virtuellen Raum eingespielt haben, wie es in sozialen Foren angekündigt und diskutiert wird? Hoffentlich nicht – stellen wir  uns lieber unseren reellen Wirklichkeiten in Büro- und Home-Umgebungen und bleiben wir visuell und auditiv auf „on“. Zwischenrufe von Familienmitgliedern und Hund- und Katzenattacken bürgen doch für den Schuss Lebendigkeit im virtuellen Miteinander. Dafür können wir im Gegenzug wieder mit Aufmerksamkeit und spontanen Wortspenden aufwarten. Ein fairer Deal, bei dem alle gewinnen können!

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Hernstein Institut): In der Führung von Remote-Teams sind meines Erachtens folgende Komponenten wichtig:

• Anerkennen der individuellen Kompetenzen der jeweiligen Mitarbeitenden
• Menschen bewusst dort einsetzen, wo sie ihre Stärken mitbringen – gerade auch virtuell, um sich dabei gut zurechtzufinden.
• Erreichte Ergebnisse wertschätzen.
• Vertrauen, dass die Mitarbeitenden auch zu Hause gerne und gut arbeiten. Und auch darauf achten, dass die Balance Arbeitszeit – Freizeit ausgeglichen ist, um einer Überbelastung zu vermeiden.
• Bewusst in Kommunikation bleiben und bedenken, dass der Kommunikationsbedarf bei Führen auf Distanz höher ist.
• Ehrlich und authentisch kommunizieren.
• Abseits von fachlichen Meetings auch Socialising Termine anbieten und sich bewusst Zeit zum Zuhören nehmen – denn das zufällige Gespräch zwischen Tür und Angel findet sonst nicht statt.
• Virtuelle Meetings genauso gut wie Präsenzmeetings vorbereiten, wenn nicht sogar noch eine Spur besser.
• Defizite auch bewusst virtuell ansprechen und Vereinbarungen über veränderte To-dos und Verhaltensweisen festhalten.

Gunther Fürstberger (MDI): Grundsätzlich sollten Führungskräfte bereit sein für verschiedene Formen des Arbeitens. Dies hat viel mit dem eigenen Mindset zu tun. Es geht darum, pragmatisch zu sein, nicht perfekt. Entscheidend ist, aus dem Tun zu lernen, mit gutem Beispiel voran zu gehen, einen konstruktiven Austausch zu moderieren und das von- und miteinander Lernen, auch was die unterschiedlichen Arbeits-Settings betrifft, zu stärken.
Um Produktivität und Zusammenhalt zu fördern, sollten Führungskräfte die Gestaltung und Moderation hybrider Arbeitssettings schon als Kernkompetenz verinnerlicht haben. In der Realität sind allerdings die meisten Führungskräfte auf dem Level angekommen, einigermaßen vernünftig online arbeiten zu können.

Wie kann die emotionale Seite der Mitarbeiter in Zeiten von Homeoffice am besten aufgefangen werden?

Dr. Lisa Tomaschek-Habrina, MSc (ESBA): Da im virtuellen Gespräch die sozio-emotionalen Aspekte deutlich schlechter übertragen werden als im analogen, ist es umso wichtiger diese in one2one-Meetings zu thematisieren: „Ich habe den Eindruck, dass du einen Heidenrespekt hast.“ Oder „Mir kommt vor, dass Dir die Aufgabe liegt (oder weniger liegt).“ Die Beziehungsebene muss expliziter gemacht werden. Die vertraute Umgebung des Office@home erleichtert dies manchmal sogar, weil sich die Mitarbeitenden in ihren eigenen vier Wänden befinden. Als coachende Führungskraft gilt es noch mehr auf die Balance von Nähe und Distanz zu achten. Intuition und Flexibilität sowie Einfühlungsvermögen sind hier gefragt.
Und gestalten Sie Ihre Meetings bitte abwechslungsreich, haben sie eine Agenda, setzen sie Ziele und Timeframes, nutzen sie Online Tools für Abfragen und Abstimmungen. Nichts öder als elendslange „Schlagmichtod“ Meetings ohne Ergebnisse. Achten Sie auch auf informelle Treffen und Räume.
Introvertierte Mitarbeiter fühlen sich wohler in one2one Settings als in Gruppenmeetings. Extrovertiert Mitarbeiter, die Socializer im Team sind, benötigen eventuell adaptierte Aufgaben für die Home office Situation. Verteilen Sie den Persönlichkeitstypen gemäße Aufgaben. ZB: Petra, die im Büro immer hilfsbereit, bei jedem bekannt und beliebt, ist nach längerer Home Office Regelung regelrecht unglücklich, weil sie ihrer sozialen Funktion im Team beraubt wurde. Arbeiten Sie mit ihr eine neue Rolle und Aufgabe als Führungskraft heraus. Für Petra könnte durch das Installieren und Betreiben eines virtuellen Kaffees ihren Elan wieder hervorzaubern. Und so war es auch – angefacht von dieser Idee, steckte sie auch andere Teams mit ihrer Idee und Umsetzung an und die Zufriedenheit und Motivation von Petra wie ihrer Kollegen hebte sich spürbar.

Mag. Eva Ayberk (Ayberk.co): Indem man die Fähigkeit entwickelt, die eigenen Gefühle als Informationsbasis für bessere Entscheidungen in herausfordernden Situationen zu verwenden.
Unrealistische Ansprüche über Board zu werfen, kann hier ein guter Beginn sein. Dann sich seiner Emotionen bewusst zu werden und dies für sich zu bennen. Mit einem kritischen Blick draufsehen, wo emotionale Muster entstehen. Für diese Situationen dann Coping-Strategien entwickeln. zB. durch Achtsamkeitsübungen und Selbstcoachingansätze oder einfach lernen, aus der Situation herauszutreten und Abstand zu gewinnen.
Emotionen per se sind nichts Schlechtes. Im Gegenteil, gut genutzt können Sie zu viel Kreativität und Antrieb führen. Freude inklusive.Auf der Mitarbeiterseite: Einen sicheren Raum schaffen, in dem Emotionen angesprochen werden können. Mit Feedback nach der Gewaltfreien Kommunikation kann dies z.B. gut adressiert werden.

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Die Gesprächspartner: