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Keine großartig neue Erkenntnis ist: Mitarbeitende länger im Unternehmen zu halten, reduziert die Notwendigkeit von Recruiting. Neu ist jedoch der Trend, den ich subjektiv wahrnehme, dass dieses interne Recruiting und die interne Weiterentwicklung von Mitarbeitenden zunimmt.

Meine subjektive Einschätzung möchte ich auf objektive Füße stellen und wende mich an eine Experten-Runde: nimmt unternehmens-internes Recruiting tatsächlich zu?

Experten-Interview

Outplacementberatung, Kündigungsgespräch führen

Links der HR-Branche Outplacement | Trennung

Wording-Entwirrung: Internes Recruiting vs. Newplacement

Im Vorfeld experimentierten wir mit dem Terminus „Newplacement“, um das interne Besetzen von Stellen zu umschreiben.

  • Für die Einen ist es ein 100 % treffsicherer Begriff: Newplacement als Neu-Platzierung eines Mitarbeiters in einer anderen Abteilung/Funktion im selben Unternehmen. Dabei geht es um die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden im eigenen Unternehmen. Anstatt Mitarbeitende zu verlieren / ziehen zu lassen, während andere Abteilungen extern rekrutieren.
  • Andere verstehen unter dem Begriff Newplacement genau das Gegenteil: Mitarbeiter entwickeln sich nicht innerhalb des Unternehmens weiter, sondern werden vom Unternehmen hinauskomplimentiert … begleitet durch Newplacement-Beratung. Was mit der landläufigen Outplacement-Beratung einher geht.

Um diversen Verwirrungen zuvor zu kommen, sprechen wir in diesem Interview von „internem Recruiting“, denn genau darum dreht sich das heutige Interview.

Ist ein Trend zu internen Recruiting zu erkennen?

Erich Nepita (LHH|OTM): Während Outplacement ein definierter Fachbegriff in der HR-Welt ist, wird sich die Begrifflichkeit Newplacement erst definieren. Zweifelsohne geht es darum Mitarbeitende im Unternehmen zu halten, als erste obere Priorität.

Oliver Heun-Lechner (Outplacement.house): Im Rückblick auf unsere Kundengespräche aus den vergangenen 12 Monaten lässt sich dieser Trend erkennen und erscheint auf Grund der aktuellen Rahmenbedingungen in manchen Organisationen auch in einem gewissen Maß alternativlos zu sein. Der Wunsch danach ist die Mutter des Gedankens, wird aber in der Umsetzung in vielen Unternehmen zur ernsten Herausforderung. Wir sehen nachhaltige Lösungsansätze im extern begleiteten „Job Crafting“! (Anm.: Kontinuierliche Arbeitsgestaltung und Anpassung  durch Mitarbeitende selbst)

Mag. Konrad Fankhauser (die Berater®): Internes Recruiting  – also als neuer Job im selben Unternehmen – hat in den beiden letzten Jahren zugenommen und an Bedeutung gewonnen. Von einem Trend zu sprechen wäre wohl etwas überzogen, aber bedingt durch den in vielen Branchen herrschenden Fachkräftemangel prüfen viele Unternehmen zunächst den internen Bedarf und alternative Einsatzmöglichkeiten in anderen Abteilungen, bevor Kündigungen ausgesprochen werden. Im Idealfall können Mitarbeitende bei entsprechendem Bedarf im eigenen Unternehmen direkt in eine andere Abteilung wechseln. Fallweise werden die für den neuen Tätigkeitsbereich fehlenden Kompetenzen durch interne Schulungen vermittelt oder die betroffenen Personen absolvieren zur Aufqualifizierung ein entsprechendes Schulungsprogramm bei einem externen Kursanbieter.

Mag. Peter Marsch (jobsbutler): Wir beobachten immer mehr den Trend, dass Mitarbeitende aufgrund des Fachkräftemangels mit maximaler Kraft im Unternehmen gehalten werden, das bedeutet, dass lange überlegt wird für welche andere Position der Mitarbeiter auch noch in Frage kommt.

Sandra Donhauser, MSc (BDO Consulting GmbH): Digitalisierung, Fachkräftemangel und demografischer Wandel erzeugen bei den Unternehmen massiven Veränderungsdruck. Unternehmen erkennen mehr und mehr, dass sie die richtigen Mitarbeitenden mit der richtigen Qualifikation zum richtigen Zeit am richtigen Platz benötigen, um Erfolg zu haben. Daher bauen Unternehmen ihre Personalstruktur um statt ab. Arbeitnehmende werden zunehmend eher weitergebildet als verabschiedet, man achtet mehr auf Potenziale und vielseitig anwendbare Kompetenzen. Dabei spielt datenbasiertes Skill-Management eine wesentliche Rolle, Stichwort: Up- und Reskilling. Das Skill Set von langjährigen Mitarbeitenden, die die Prozesse, die Produkte und das Unternehmen kennen, wird immer öfter gezielt für andere Abteilungen eingesetzt.

Worin liegen die Vorteile – Nachteile – Stolpersteine – Vorbehalte?

Mag. Peter Marsch (jobsbutler): Mitarbeitende, die in einer Position nicht gut performen, tun dies auch in anderen Abteilungen nicht: ist der allgemeine Irrglaube. Oft liegt schlechte Performance auch an einer schwachen Führungskraft, … aber wer hört das gerne?

Sandra Donhauser, MSc (BDO Consulting GmbH): Bevor man einen loyalen Mitarbeiter verliert, zahlt es sich aus, in eine eventuelle Umschulung zu investieren, um viele langwierige und damit kostspielige Recruitingprozesse zu vermeiden.

Mag. Konrad Fankhauser (die Berater®): Ein großer Vorteil liegt naturgemäß darin, dass durch eine interne Weitrentwicklung der für alle Beteiligten belastende Prozess der Kündigung vermieden werden kann. Eine anstehende Kündigung mit unangenehmen Begleiterscheinungen wie Negativpropaganda durch Medien und Betroffene sowie Unruhe und Frustration in der Belegschaft kann im besten Fall durch eine alternative Einsatzmöglichkeit im selben Unternehmen abgewendet werden.
Das Bemühen um das Finden von internen Lösungen als Alternative zur Kündigung wird natürlich auch von der Belegschaft als positives Signal und Ausdruck von Wertschätzung der Unternehmensleitung gegenüber den Mitarbeitenden wahrgenommen. Auch auf die Kommunikation zu achten: das Angebot zum internen Wechsel sollte den vom Stellenabbau und / oder Umstrukturierung betroffenen Person wirklich erst dann gemacht werden, wenn der mögliche Wechsel organisatorisch geklärt und abgesichert ist. Eine vielleicht gut gemeinte Bemerkung der Führungskraft wie „… wir werden schon eine andere Möglichkeit für Ihre Weiterbeschäftigung intern finden …“ wäre absolut kontraproduktiv, wenn in weitere Folge keine passende Stelle im Unternehmen gefunden und dieses Angebot nicht eingehalten werden kann.

Erich Nepita (LHH|OTM): Im Sinne einer ergebnisoffenen Unterstützung ist eine Perspektivenberatung die ideale Basis für eine nachhaltige Bindung von Mitarbeitenden. Eine Weiterentwicklung gelingt oft erst, wenn man aus der aktiven Rolle rausgeht und neutral reflektiert.

Stichwort „Karriereentwicklung als Wirtschaftsfaktor“ – was fällt Ihnen dazu ein?

Ist es hinsichtlich Mitarbeiterzufriedenheit und Employer Branding sinnvoll, als Unternehmen Karriereentwicklung aktiv zu betreiben? Wird es in Unternehmen gelebt? Ist es von Mitarbeitenden gewünscht? Ist es bei einer überschaubaren Verweildauer im selben Unternehmen überhaupt sinnvoll?

Oliver Heun-Lechner (Outplacement.house): Wir waren dazu intern gespalten und haben gelernt zu differenzieren. Wir unterscheiden heute ganz bewusst zwischen Karriere und Laufbahn bzw. zwischen Vertikaler- und einer Horizontaler- Entwicklung. Mit 4 Generationen in der Arbeitswelt und den neuen Haltungen und Verhaltensmustern sollten wir, wenn auch vorsichtig, Abstand von der Idee „Karriereentwicklung als Wirtschaftsfaktor“ nehmen. Horizontale Laufbahnentwicklungen und das Entdecken und Fördern von Talenten scheint für uns in Zukunft erfolgsversprechender zu sein.

Stellen intern besetzen statt extern recruitieren

Outplacementberatung, Kündigungsgespräch führen
Links der HR-Branche Outplacement | Trennung

Die Interview-Partner

Oliver Heun-Lechner, MBA

Oliver Heun-Lechnner, Outplacement House

Mag. Peter Marsch

Peter Marsch, Jobsbutler

Sandra Donhauser, MSc LL.M.

Sandra Donhauser

Mag. Konrad Fankhauser

Konrad Fankhauser, die Berater

Erich Nepita

Erich Nepita, LHH
Mag. Eva Selan, MSc | HR-Redakteurin aus Leidenschaft

Theoretischer Background: MSc in HRM & OE. Praktischer Background: HR in internationalen Konzernen und KMUs in Österreich und den USA.
Nach der Tätigkeit beim Print-Medium Magazin TRAiNiNG als Chefredakteurin, wechselte sie komplett in die Online-Welt und gründete Ende 2010 das HRweb.

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