HR Business Partner bewegen sich in 2 Welten zwischen denen sie eine Vermittler-Rolle einnehmen: Führungskräfte und HR. Daraus ergeben sich konkret 4 Key Know How-Felder.
INHALT
Keine der Rollen im Human Resources Bereich ist seit Jahren so im Fokus wie die Human Resources Business Partner Rolle.
- Zum einen, weil die Expertenrollen in den Bereichen Pay roll, Recruiting und Learning & Development traditionell in der Organisation bekannt und verankert sind und sich daher weder außerhalb noch innerhalb der Human Resources Abteilungen erklären müssen.
- Zum anderen, weil die Human Resources Business Partner Rolle für sich allein nicht erfolgreich wirksam werden kann – sie braucht Führungskräfte, die mehr als nur fachlich führen wollen und Human Resources Expertinnen und Experten, die standardisierte Inhalte für laufende Bedarfe oder maßgeschneiderte Lösungen für abgestimmte Aufträge liefern wollen.
HR Business Partner als Product Owner & Key Accounter
Also eine Vermittlerrolle zwischen Führungskräfte und HR Experten? Ja, und noch viel mehr! Zwei sehr unterschiedliche Rollen sind einzunehmen und zu beherrschen: Nämlich zum einen die Product Owner Rolle in der HR Abteilung, die den Führungsfokus bei der Entwicklung von HR Lösungen vertreten kann und eine Key Accounter Rolle beim Kontakt mit Führungskräften, die die HR Standards und HR Tools richtig platzieren kann.
Um beiden daraus erwachsenden Ansprüchen gerecht werden zu können braucht es ein breites HR Know How und einen starken, partnerschaftlichen Rollenauftritt. Letzteres stützt sich auf soziale Kompetenzen zur bewussten Beziehungsgestaltung und auf eine souveräne, authentische Persönlichkeit.
Theoretisches Know How aufgrund von diversen Ausbildungen ist zwar hilfreich aber alleine nicht ausreichend. Es braucht Erfahrungswissen durch die Anwendung des HR Wissens in diversen HR Expertenrollen oder/und einen Quereinstieg über eine Führungsrolle.
Der Wille zur ständigen Weiterentwicklung ist die persönliche Voraussetzung, weil sich Organisations- und People Trends in rascher Abfolge abtauschen und weiterentwickeln. Will man ein zeitgemäßer Sparringpartner für Führungskräfte und HR Experten sein, dann ist das Interesse dafür ständig aufrecht zu erhalten.
In 2 Welten: Führungswelt und HR-Welt
Die Human Resources Business Partner Rolle bewegt sich also in zwei Welten: in der Führungswelt und in der HR Welt und braucht, um von beiden Vertretern ernst genommen zu werden, generalistisches Know How und adäquates Verhalten, dass sich aus beiden Bereichen zusammensetzt.
4 Key Know How- Felder lassen sich davon ableiten:
1. OE & PE Kenntnisse
Zweifelsohne – ohne fundiertem HR Wissen – verkommt die Business Partner Rolle zum Plauderer oder gar Dampfplauderer. Grundsätzliches Organisationsentwicklungswissen über Aufbau- und Ablauforganisationsmodelle samt deren aktuelle Ausprägungen in agilen Formaten ist ein theoretisches Basis Know How. Dies ist notwendig, um für Führungskräfte bei Ihren organisatorischen Optimierungs- oder Weiterentwicklungsüberlegungen ein ernstzunehmender Sparringpartner sein zu können. Andererseits brauchen HR Experten für die zielgerichtete Entwicklung von HR Instrumenten, Programmen und Regelwerke Business Partner, die die Business Erfordernisse in die HR Sprache übersetzen können. Business Partner, die am liebsten selbst HR Lösungen entwickeln, sprengen die Generalistenrolle. Diese Fähigkeit ist den HR Experten zuzuordnen und zu überlassen
2. Kommunikationsskills
Die Grundkompetenz der Business Partner Rolle liegt im Kommunikationsgeschick mit Führungskräften und HR Experten. Dafür ist es notwendig, Kontakt anbahnen, vertrauensvoll stärken und dauerhaft unterhalten zu können. Dazu kommt ein selbstsicheres, souveränes Rollenverständnis, was den Platz, den Mindset und die Umgangsformen betrifft. Das Verstehen und Beherrschen der Business Coach Rolle samt lösungsorientierter Haltung, Coachingfragetechniken und Coachingmethoden ist mittlerweile eine Basisanforderung. Zu erkennen, in welchen Kommunikationssituationen Führungskräfte darüber hinaus ein Consultingerfordernis haben, ist Erfahrungssache. Beide Rollen, Coach und Consulter, unterscheiden und sie wechselweise je nach Person und Kommunikationsverlauf effektiv anwenden zu können, ist die Kür.
3. Change Management Skills
In Zeiten der ständigen Veränderungen – wie wir sie gerade erleben dürfen – ist Basiswissen im Steuern von Changeprozessen das dritte generalistische Wissensfeld, dass ein Business Partner abzudecken hat. Vor allem, wenn es um die Kommunikation und die Motivation der betroffenen Mitarbeiter geht ist es für Führungskräfte hilfreich, einen zweiten Blick, eine fundierte Meinung, einen maßgeschneiderten Lösungsvorschlag vom Business Partner als Sparringpartner zu erhalten. Prozess- und Projektmanagementwissen ist vorteilhaft, systemisch-lösungsorientiertes und führungspsychologisches Wissen ist unbedingt notwendig. Speziell um bei Culture Change Projekten, die einen Mindset und Behavior Change adressieren, die dabei entstehenden Emotionen und Motivationen der Betroffenen vorhersehen und deeskalieren zu können.
4. Leadership Understanding
Last but not least ist das Wissen und Verstehen der Führungsanforderungen auf unterschiedlichen Führungsebenen – operativ, taktisch, strategisch – die letzte Key Kompetenz. Führungswissen ist in der HR Business Partner Rolle gefragt. Wie sonst kann die Führungskraft in ihrem Führungsalltag abgeholt und mit effektiven HR Tools nutzenstiftend unterstützt werden? HR Tools und Formate, die nice to have sind, aber die praktischen Führungssituationen nicht einfacher sondern noch komplexer machen, sollten out sein (auch wenn diese bei HR Experten manchmal sehr beliebt sind und deren Entwicklung Freude macht). HR Tools und Programmen, die simpel aufgebaut und anzuwenden sind, ist der Vorzug zu geben. Mit den Augen der Führungskraft auf die HR Toolwelt geblickt, sollte radikal ausgemustert werden! Nicht, weil die Instrumente veraltet sind, sondern weil sie durch Weiterentwicklungen oder Nicht-Weiterentwicklungen oftmals den praktischen Gegebenheiten nicht mehr entsprechen. Die Business Partnerrolle kann hier Brücken bauen und in Folge für eine Verschlankung der HR Instrumente und Regelwerke punkto Umfang und Anzahl, mit einer gleichzeitigen Effizienzsteigerung in der Anwendung, sorgen.
Risiken des HR Business Partners
Worin bestehen die größten Risken des Business Partners, wenn in der Joabausübung ständig zwischen der Führungs- und HR Welt zu surfen ist?
Einerseits
Zum einen kann er Gefahr laufen ins „Kundensystem“ zu stürzen. Sprich, es wird ausschließlich die Perspektive der Führung eingenommen. Dadurch werden nicht mehr schlagkräftig und überzeugend die Notwendigkeiten bestimmter HR Regelwerke – speziell aus dem Governance Bereich – vertreten. Dies kann verstärkt passieren, wenn der HR Business Partner nicht in der HR Abteilung seinen angestammten Platz hat, sondern im Geschäftsfeld, bei seinen Führungskräften sitzt. Damit ist er ist zu weit weg von der HR Basis, sieht sich als Teil des Business und nicht mehr als Teil der HR, und verfremdet zu stark.
Andererseits
Oder – das Gegenteil – der HR Business Partner agiert als HR Expertin, HR Polizei oder HR Sanierer und vertritt HR Lösungen ausschließlich mit der HR Brille. Dadurch werden vor allem die inhaltliche Genialität, Modernität oder Dringlichkeit der HR Themen und Lösungen gesehen und die Bedarfe der aktuellen Führungssituationen übersehen. Die angebotenen HR Lösungen sind daher oftmals zu groß, zu klein, zu langsam, zu kompliziert, zu mühsam, zu theoretisch etc. in der Anwendung. Das Resultat ist, dass der Business Partner nicht mehr als Partner sondern im extremen Fall als Feind der Führung angesehen wird und bei jeder Gelegenheit tendenziell abgeblockt und umgangen wird. Respekt und Anerkennung gehen verloren.
Das um und auf ist daher, zwischen den Anforderungen der Führungskräfte und den Lösungen der HR Experten tagtäglich Balance herzustellen und zu halten. Eine Rolle in der Organisation, die richtig ausgeübt, mit Akzeptanz und Respekt von allen Seiten belohnt wird.
Schlussworte
Aufgrund dieser umfassenden theoretischen, persönlichen und kommunikativen Jobanforderungen ist es daher nicht verwunderlich, dass für eine HR Business Partner Ausbildung mindestens 2 Jahre anzusetzen sind. Die vorrangegangen Praxisjahre in einer HR Expertinnen- oder Führungsrolle noch nicht mitgerechnet. Die Ausbildung kann idealerweise auch jobbegleitend passieren. Denn das regelmäßige Ausprobieren und Reflektieren stärkt nachhaltig die Anwendung des inhaltlichen Know Hows und das neu erlernte Verhalten. Je nach persönlichem Interesse und betrieblicher Notwendigkeit können inhaltliche Vertiefungen in einem oder mehreren Themenfeldern erfolgen.
Regelmäßige Coaching-Begleitung zur Weiterentwicklung der sozialen, kommunikativen und persönlichen Fähigkeiten gehört in jedem Fall in den jährlichen Ausbildungsplan eines Business Partners. Nur so kann das gewünschte Standing bei Führungskräften und HR Experten dauerhaft und nachhaltig erreicht werden. Beruht es doch neben dem theoretischen HR Wissen auf einer entsprechenden persönlichen Gelassenheit, Umsicht und Reife.
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