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Die größten Herausforderungen für Führungskräfte in Sandwich-Positionen

Führungkräfteentwicklung & Führungskompetenz

Manager und Mangerinnen in Sandwichpositionen haben eine ganz besondere Position … und Herausforderungen. Genau darauf werfen wir heute einen Blick in einem Interview mit Experten und Expertinnen.

INTERVIEW

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Was bedeutet ein Sandwich-Effekt im Management denn nun genau?

Mag. Eva Ayberk (Ayberk.co): Der Effekt beschreibt die Situation der mittleren Führungsebene, die wie die Einlage in einem Sandwich zwischen Top-/Senior Management und (operativen) Teams eingeklemmt ist.

Karin Schnopfhagen (Karin Schnopfhagen – Unternehmensberatung / Coaching / Training): Wenn Führungskräfte Erwartungsdruck von oben und von den Mitarbeitenden, also von unten, spüren, dann: Willkommen im Boot oder besser gesagt willkommen im Sandwich. Sie erleben gerade hautnah den Sandwich-Effekt im Management und damit jene Situation, mit der die meisten Führungskräfte konfrontiert sind.

Xenia Bossowa, BA MA (FH des BFI Wien): Der Sandwich-Effekt beschreibt etwas weniger Attraktives, als der Name vermuten lassen würde. Tatsächlich gibt es sogar in vielen Organisationen zunehmend Probleme, weil Mittelmanagement-Positionen nicht ausreichend besetzt werden können aufgrund des fahlen Beigeschmacks. Und dieser liegt u.a. erheblich daran, dass sich Führungskräfte, die einerseits Mitarbeitende unter sich und andererseits Vorgesetzte über sich haben, ständig hin- und hergerissen fühlen. Oft wurden sie befördert aus dem Kollegenkreis und sind daher noch sehr nah an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientiert, kriegen jedoch gleichzeitig Druck von der obersten Führung, Unternehmensziele und -vorgaben zu erfüllen. Die Sandwich-Führungskraft ist somit nicht Fleisch, nicht Fisch, sondern sinnbildlich eben nur ein Aufstrich, der zwischen den Brötchen-Fronten klebt und nicht recht weiß, wo er nun wirklich hingehört.

Mag. Anita Berger, MAS, MSc, eMBA (MDI): In einem Coaching letzte Woche schilderte mir eine Führungskraft aus dem mittleren Management seine Situation folgendermaßen: Es ist nicht einfach für mich, meine Position zu finden. Einerseits sehe ich es als meine Aufgabe, die Interessen des Unternehmens und somit auch Vorgaben, die von hierarchisch höherer Stelle kommen, zu vertreten. Gleichzeitig möchte ich auch gut an meinem Team andocken. Ich verstehe auch oft sehr deren Sichtweise, die in manchen Fällen eher selektiv ist.“  Diese Aussagen beschreiben gut die Sandwichposition. Im mittleren Management ist man oft die Pufferzone. Es gilt die strategischen Entscheidungen und Vorgaben aus dem höheren Management mitzutragen und umzusetzen. Gleichzeitig kann es in der operativen Umsetzung auf Mitarbeitenden durchaus zu Herausforderungen und Schwierigkeiten kommen. Diese Brücke gilt es im mittleren Management zu bilden.

Worin liegen die größten Herausforderungen für Führungskräfte in Sandwich-Positionen

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Hernstein Institut): Sandwich-Manager zu sein, bedeutet, einen Spagat zwischen den strategischen Anforderungen von oben und den operativen Bedürfnissen von unten hinzulegen, und das täglich. Man agiert als Übersetzerin, als Ausgleicher, als Vermittlerin, als Brückenbauer, als Puffer, als Troubleshooter. Konflikte sind aufgrund der unterschiedlichen Erwartungen vorprogrammiert. Sie zu managen, gehört zum Jobprofil. Oftmals sind Mittel-Manager diejenigen, die Führung als undankbaren Job erleben und auch öfter als andere Hierarchie-Ebenen in ein Burnout schlittern. Die Reflexion der eigenen Haltung ist hier hilfreich, um gesund und handlungsfähig zu bleiben.

Mag. Regina Nicham (IBG Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement): Die größte Herausforderung für einen selbst ist auf jeden Fall, sich nicht in diesem Netz von Erwartungen, Anforderungen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu verheddern und zu verfangen und sich dabei selbst zu verlieren. Es in dieser Rolle allen recht zu machen, ist ein Ding der Unmöglichkeit. Schon alleine das zu erkennen und sich bewusst auf sich und seine Rolle zu konzentrieren und diese auch zu kennen, sind dabei wichtige Präventionsstrategien.
Tipp: regelmäßiger Realitäts-Check was geht und was geht auch nicht und den Mut zu haben, Prioritäten zu setzen hinsichtlich Erfüllung von Erwartungen und Aufgaben. Und allgemein besonders gut auf seine eigene Balance zu achten, weil wenn einem selbst die Luft ausgeht ist man für niemanden hilfreich.

Dr. Judith Girschik (Leadership Institute | LSS Leadership Services): Funktionen im mittleren Management sind oft undankbar. Ungereimtheiten zwischen den Anforderungen durch das Top-Management und der Leistungsfähigkeit des zu managenden Teams führen immer wieder zu Konflikten. Das ist besonders dann der Fall, wenn die Anforderungen von „oben“ erratisch und für das Gros an Mitarbeitern nicht nachvollziehbar sind.

Mag. Petra Koinig (ITO Individuum Team Organisation): Diese Position der Mitte verlangt den Führungskräften viel ab, da sie neben klassischen Managementaufgaben wie Planung, Organisation und Koordination auch Fach- und Führungskompetenz verlangt. Es ist durchaus üblich, dass der Teamleiter auch eine Expertenrolle einnimmt und sich neben der Führungsaufgabe operativ einbringt. Fachkompetenz ist in vielen Unternehmen immer noch ein wesentlicher Faktor, um befördert und mit mehr Verantwortung betraut zu werden. Das führt häufig dazu, dass Management- und Führungsaufgaben zugunsten des operativen Tagesgeschäftes vernachlässigt werden. Da der Unternehmenserfolg ganz wesentlich von einem leistungsstarken mittleren Management abhängt, entsteht häufig ein starker Performance-Druck auf die jeweiligen Führungskräfte. Dies kann, wenn Wertschätzung, Anerkennung und Unterstützung von oben fehlen, zu Frustration, Überforderung und Demotivation führen.

Veronika Aumaier, MAS, MSc (Aumaier Consulting Training): Die besonderen Herausforderungen von Führungskräften in der Sandwichposition liegen einerseits in der Fähigkeit, Abstraktes in Konkretes und Konkretes in Abstraktes wandeln bzw übersetzen zu können: Zu inhaltlich detaillierte Darstellungen sind dem Topmanagement nicht dienlich, da sie für ihre Entscheidungen viele Aspekte zu berücksichtigen haben und dafür den Überblick benötigen. Also brauchen Sandwichmanager die Fähigkeit, inhaltliche Detailinformationen weg zu lassen ohne das Ergebnis zu verfälschen. Andererseits brauchen sie exzellente Kommunikationsfähigkeiten, um Mitarbeiterinnen über Zukunftsbilder und große Zusammenhänge spannend, interessant und für den Einzelnen nachvollziehbar und relevant informieren zu können. Zu viel Vision und Zukunftsszenario verunsichert den einzelnen Mitarbeiter eher, da er sich vor allem eine einzige Frage stellt: „Was ganz genau bedeutet das aktuell für mich“? Die Übersetzung ist gelungen, wenn die Auswirkungen der Zukunftsvisionen im Hier und Jetzt so verständlich gemacht werden können, dass Mitarbeiterinnen ihre Prioritäten, Maßnahmen und Entscheidungen im Alltag so treffen, dass damit die gewünschten strategischen Zielsetzungen jeden Tag ein Stück realer werden und näher rücken.

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Viele Führungskräfte fühlen sich mehr dem Team zugehörig, vor allem wenn sie junge Führungskräfte sind. Es fällt ihnen schwer, Anforderungen und Vorgaben dem Team zu „verkaufen“, wenn sie wissen, dass das Team damit nicht einverstanden ist. Sie verspüren Druck von den oberen Führungsebenen und versuchen diesen nicht oder nur gefiltert an das Team weiterzugeben.

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Die Interview-Partner

Judith Girschik

Judith Girschik, LSS

Veronika Aumaier, MAS, MSc

Veronika Aumaier

Corinna Ladinig, MBA

Corinna Ladinig, CTC

Mag. Karin Schnopfhagen, MSc

Karin Schnopfhagen

Mag. Bernhard Dworak

Bernhard Dworak, Master HR

Mag. Petra Koinig

Petra Koinig, ITO

Mag. Regina Nicham

Regina Nicham, IBG

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer

Michaela Kreitmayer, Hernstein

Xenia Bossowa, BA MA

Xenia Bossowa, FH des bfi

Mag. Anita Berger, MAS, MSc, eMBA

Anita Berger, MDI

Mag. Eva Ayberk

Eva-Maria Ayberk

Mag. Eva Selan, MSc | HR-Redakteurin aus Leidenschaft

Theoretischer Background: MSc in HRM & OE. Praktischer Background: HR in internationalen Konzernen und KMUs in Österreich und den USA.
Nach der Tätigkeit beim Print-Medium Magazin TRAiNiNG als Chefredakteurin, wechselte komplett in die Online-Welt und gründete Ende 2010 das HRweb.

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