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Tipps & Tricks für Sandwich-Manager

Führungkräfteentwicklung & Führungskompetenz

In einer Interview-Runde frage ich einige Expertinnen und Experten: Welche einfachen, aber wertvollen Tipps & Tricks haben Sie für Teamleiter, Abteilungsleiter & Co. in Hinblick auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Mitarbeitern & Vorgesetzten?

Danke für den großen Erfahrungsschatz, der mir entgegen-schwappt!

INTERVIEW

Führungkräfteentwicklung & Führungskompetenz
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Experten-Interview

Welche einfachen, aber wertvollen Tipps & Tricks haben Sie für Teamleiter, Abteilungsleiter & Co. in Hinblick auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Mitarbeitern & Vorgesetzten?

Kommunikation – im Gespräch bleiben und es suchen

Mag. Regina Nicham (IBG Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement): Die eigene Rolle im Sinne von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu kennen und im Auge zu behalten ist ein wichtiger Punkt. Das bedeutet auf Mitarbeiterseite präsent und ansprechbar zu sein, gut im Kontakt zu bleiben, Möglichkeiten für Feedback zu schaffen sowie auch positive Rückmeldungen zu geben im Sinne von Orientierung womit man zufrieden ist, was gut läuft, dass man die Mitarbeiter als Person schätzt und auch weiß, was geleistet wird und das auch sieht. Die Mitarbeiter nicht im Dunkeln tappen lassen und offen und ehrlich kommunizieren – auch über vielleicht unerfreuliche Themen – schafft Vertrauen und Sicherheit und setzt Energie frei für die eigentlichen Aufgaben. Wesentlich ist auch der Umgang mit Fehlern und das Verhalten in heiklen Situationen: Fehler passieren und bilden wichtige Impulse für Lernprozesse, d.h. einen lösungsorientierten Umgang damit zu pflegen und zu vermitteln sowie auch in heiklen Situationen hinter seinen Mitarbeitenden zu stehen. All das soll auch zur eigenen Erleichterung und Entlastung beitragen und man tut das auch für sich und seine Balance – nach dem Motto: „ Wie kann ich es mir leichter, einfacher machen.“
Gegenüber dem eigenen Vorgesetzten ist es wichtig Feedback zu hören und als Chance sehen zu können, aktiv Ideen einzubringen und Interesse zu zeigen, aber auch das Aufzeigen von Herausforderungen und Problemen inkl. vielleicht auch Ideen zur Verbesserung und Lösung – und dabei wieder die Mitarbeiter im Vorfeld einbeziehen, nicht alleine nach Lösungen suchen müssen.

Mag. Bernhard Dworak (Master Human Resources Consulting): Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Vorgesetzten und hören Sie auch genau zu. Kommunikation lebt vom Austausch und ist keine Einbahn. Lassen Sie neue Mitarbeiter ca. 2 Wochen lang ein „Tagebuch“ führen und lesen Sie sich die Aufzeichnungen genau durch. Idealer Weise sprechen Sie mit ihnen auch offen darüber. Stellen Sie sich der Kritik. Nur so können Sie ungeliebten Überraschungen vorbeugen.

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Wichtig ist eine klare, offene Kommunikation, konkrete Ziele und gleichzeitig auch ein offenes Ohr für die Mitarbeiter, sodass sich diese wertgeschätzt und gehört fühlen.
Mein Appell: Gestalten Sie regelmäßige und konstruktive Kommunikationsprozesse, schaffen Sie ein wertschätzendes unter unterstützendes Arbeitsklima.
Und: wenn etwas nicht funktioniert, lassen Sie die Brechstange und versuchen Sie etwas Anderes – beobachten Sie, was gut funktioniert und machen Sie mehr davon 😉

Mag. Petra Koinig (ITO Individuum Team Organisation): Je mehr Partizipations- und Kommunikationsmöglichkeiten dem mittleren Management gegenüber dem Topmanagement offenstehen, desto höher wird nicht nur die Motivation in der mittleren Management-Ebene sein, sondern auch die emotionale Bindung an das Unternehmen. Ein offener und vertrauensvoller Umgang miteinander ist ganz wesentlich für eine gute Zusammenarbeit.

Aktiv sein / werden & Tools

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Hernstein Institut): Sandwich-Führungskraft zu sein, ist eine Frage der Haltung. Erlebt man sich „zerdrückt“ in einem Sandwich, wird das Agieren schwieriger. Sieht man sich hingegen als gestaltend und ausgleichend, kann man als Führungskraft proaktiv handeln. Innere Klarheit über die eigene Rolle zu erlangen und seine Rollenlandkarte zu entwickeln, sind dabei sehr unterstützend. Doch wie geht das?
Indem man nach oben und unten einen „Bilderabgleich“ über seine Rollenerwartungen macht und damit Spannungsfelder identifiziert. Obendrein ist es ratsam, von oben einzufordern, was man braucht, um einen guten Job machen zu können. Nach unten hin ist es sinnvoll, Eigenverantwortung zu fördern, klar zu kommunizieren sowie strategische und operative Arbeit selbstverantwortlich zu gestalten.

Xenia Bossowa, BA MA (FH des BFI Wien): Fangen wir ganz oben an, am schmackhaftesten Teil des „Unternehmens-Sandwichs“: Wird seitens Geschäftsleitung aktiv nach den Ideen der Mitarbeitenden gefragt, werden Anliegen der Teamleiter als „Sprachrohr“ der untersten Hierarchieebene gehört und nicht als „Betriebsrat“ verteufelt, kommunizieren die CEOs auch von sich aus und ganz natürlich mit Mitarbeitenden, die auch zwei Ebenen unter ihnen sind, dann schafft dies insgesamt eine Atmosphäre des Vertrauens und stärkt auch den Glauben daran, dass die oberste Ebene schlussendlich sinnvolle Entscheidungen, informiert und beraten durch die Teamleiter, trifft.
Unterstützend können HR-Tools wie Onboarding- und Schulungsprogramme sowie ein Mentoring-System für Mittelmanager und insbesondere neue Führungskräfte die Selbstsicherheit der Sandwich-Führungskräfte stärken. Hierbei ist jedoch auf die besonderen Herausforderungen des Mittelmanagements Rücksicht zu nehmen, in Form von Rollenspielen und Case Studies die die o.g. Probleme bewusst aufgreifen und thematisieren.

Mag. Eva Ayberk (Ayberk.co): Entwerfen Sie für sich eine Rollenlandkarte, in der Sie die unterschiedlichen Anspruchsgruppen und deren Erwartungen sichtbar machen. Mit diesem Überblick erkennen Sie, wo Sie am besten ansetzen: Unklarheiten, widersprüchliche Erwartungen, fehlende Informationen … Was immer sie sehen, setzen Sie dort an, wo der größte Effekt erwartbar ist.
Vor allem in Richtung der Vorgesetzten: Scheuen Sie sich nicht dort aktiv nachzufragen, Feedback zu geben und eigene Vorschläge einzubringen. Führen bedeutet auch ‚Führen nach oben‘. Das braucht manchmal Überwindung und Mut. Genau das aber gehört zur Führung dazu.

Führungskultur & Erwartungshaltungen

Karin Schnopfhagen (Karin Schnopfhagen – Unternehmensberatung / Coaching / Training): Hier nun ein paar Tipps & Tricks wie sie das Erwartungsmanagement aktiv angehen können:

  • Machen Sie sich klar was Erwartungen sind: Erwartungen sind Hinweise und Wünsche und zeigen die Sichtweisen des Umfelds zu bestimmten Themen. Erwartungen stehen oft im Widerspruch zueinander. Als Führungskraft können sie somit niemals alle Erwartungen erfüllen. Mit dieser grundsätzlichen Haltung, ist schon mal der 1. Schritt für ein aktives Erwartungsmanagement getan.
  • Als Führungskraft in der Sandwich-Position haben Sie die Aufgabe, die Positionen der eigenen Führungskraft und auch die Reaktionen der Mitarbeitenden nicht ungefiltert an die jeweils andere Ebene weiterzugeben. Sehen Sie sich als Botschafter der jeweils anderen Seite und übersetzen Sie Aussagen so, dass Sie für die jeweils andere Seite annehmbar sind. Denken Sie dabei weniger in den Kategorien „richtig“ und „falsch“, sondern haben Sie dabei immer das gemeinsame Ziel vor Augen.
  • Sagen Sie auch mal Nein – aber bleiben Sie dabei konstruktiv: Klären Sie die Fakten und signalisieren Sie Verständnis für die Situation. Untermauern Sie Ihr Nein mit sachlichen Gründen und versuchen Sie konkrete Vorschläge zu machen, um eine alternative Lösung zu finden.

Dr. Judith Girschik (Leadership Institute | LSS Leadership Services): Werden Sie Vertreter einer Coaching-Kultur im Unternehmen. Investieren Sie soviel Zeit wie möglich in den direkten Austausch, sowohl mit Mitarbeiterinnen als auch mit Vorgesetzten. So können Sie früh schwierige Situationen erkennen und diese entschärfen, bevor diese sich zu handfesten Konflikten auswachsen.

Veronika Aumaier, MAS, MSc (Aumaier Consulting Training): Der wichtigste Aspekt im Zusammenspiel der Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen ist, dass Klarheit und Akzeptanz darüber herrschen, dass jede hierarchische Führungsrolle, vom Teamleiter über Abteilungsleiter bis hin zur Geschäftsführung/zum Vorstand eine andere Aufgabe (von konkret bis abstrakt) und einen anderen Wirkungsgrad (von innen nach außen) verfolgt. Dann agiert im Idealfall jede Führungskraft aus ihrer fachlichen, operativen, taktischen oder strategischen Rolle und Doppelgleisigkeiten können vermieden werden. Dieses Zusammenspiel garantiert den Unternehmenserfolge heute – morgen – übermorgen. Nicht mehr zeitgemäß ist ein Agieren mit fachlicher Expertise und Erfahrung. Dieses Feld sollten Führungskräfte ihren Experten überlassen, die damit wertgeschätzt sind und gebraucht werden.

Auf sich selbst & auf zwischenmenschliche Beziehungen achten

Mag. Regina Nicham (IBG Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement): Und das Wichtigste: selbst gut auf sich zu schauen, in Balance zu bleiben. Dabei kann der Austausch mit anderen, sich aussprechen und voneinander lernen hilfreich sein, genauso wie Offline-Zeiten nach Feierabend, Zeiten der Nichterreichbarkeit, ein bewusstes Achten auf Pausen und Erholungszeiten sowie Abschalt-Rituale, das Bearbeiten nicht vieler Aufgaben gleichzeitig (Monotasking vor Multitasking) und sich selbst Anerkennung und positives Feedback geben.

Mag. Anita Berger, MAS, MSc, eMBA (MDI): Wirksame Führung beginnt mit wirksamer Selbstführung. Wer eine Führungsfunktion anstrebt, muss bereit sein, sich mit sich selbst, der eigenen Persönlichkeitsentwicklung sowie den wahren Beweggründen für eine solche Rolle auseinanderzusetzen. Das bedeutet eine bewusste Entscheidung, führen zu wollen und sich aktiv damit auseinanderzusetzen, was Führung in der Position in der jeweiligen Organisation bedeutet und wie diese gelebt wird.
Die Antwort auf die Frage „warum möchte ich diese Führungsrolle ausleben“, ist eine wichtige Ressource gerade in Zeiten, wenn man selbst ins Zweifeln kommt.
Weitere wertvolle Tipp sind, Klarheit zu schaffen und einen proaktiven Dialog zu führen zu:

  • Wofür steht man selbst als Führungskraft
  • Welche Werte sind mir als Führungskraft wichtig
  • Was erwarte ich mir von meiner Führungskraft, was kann sie von mir erwarten?
  • Was erwarte ich von meinen Mitarbeitenden und was können sie sich von mir erwarten.
  • Das Erwartungsmanagement betrifft darüber hinaus auch die Kollegenschaft.

Mag. Petra Koinig (ITO Individuum Team Organisation): Für Führungskräfte in der Sandwich-Position sind interne Netzwerke und tragfähige Beziehungen, die Erfahrungsaustausch und kollegiale Beratung ermöglichen, eine wichtige Unterstützung, um das eigene Verhalten zu reflektieren und im geschützten Raum neue Perspektiven einzunehmen.

Xenia Bossowa, BA MA (FH des BFI Wien): Was kann nun aber die Führungskraft selbst tun? Zunächst einmal: sich nicht verbiegen! Authentizität ist oft der Schlüssel zu bleibendem und wachsendem Vertrauen. Das heißt, dass die „Sandwich-Betroffenen“ auch ehrlich mit ihren Mitarbeitenden darüber in Dialog treten sollen, was ihre Rolle so herausfordernd macht. Dazu gehört jedoch nicht nur, zu jammern über den Druck von oben, sondern auch ehrlich versuchen zu verstehen und zu „übersetzen“ warum welche Ziele wie erreicht werden sollen.

Führungkräfteentwicklung & Führungskompetenz
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Die Interview-Partner

Mag. Regina Nicham

Regina Nicham, IBG

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer

Michaela Kreitmayer, Hernstein

Mag. Anita Berger, MAS, MSc, eMBA

Anita Berger, MDI

Xenia Bossowa, BA MA

Xenia Bossowa, FH des bfi

Mag. Eva Ayberk

Eva-Maria Ayberk

Judith Girschik

Judith Girschik, LSS

Veronika Aumaier, MAS, MSc

Veronika Aumaier

Corinna Ladinig, MBA

Corinna Ladinig, CTC

Mag. Karin Schnopfhagen, MSc

Karin Schnopfhagen

Mag. Bernhard Dworak

Bernhard Dworak, Master HR

Mag. Petra Koinig

Petra Koinig, ITO

Mag. Eva Selan, MSc | HR-Redakteurin aus Leidenschaft

Theoretischer Background: MSc in HRM & OE. Praktischer Background: HR in internationalen Konzernen und KMUs in Österreich und den USA.
Nach der Tätigkeit beim Print-Medium Magazin TRAiNiNG als Chefredakteurin, wechselte komplett in die Online-Welt und gründete Ende 2010 das HRweb.

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